天狮集团建立海外区域配送中心的实践及启示

朱政经 南开大学

天狮集团建立海外区域配送中心的实践及启示

朱政经 南开大学

随着中国世界工厂地位的日益巩固和国家品牌的建立完善，中国制造正在全面进入世界消费者家庭，中国制造企业的出口也继续保持良好的增长态势。据海关总署2010年6月10日发布的外贸进出口统计，前5个月我国进出口总值11000.9亿美元，比去年同期（下同）增长44%。其中出口5677.4亿美元，增长33.2%；进口5323.5亿美元，增长57.5%；贸易顺差为 353.9亿美元，下降59.9%。面对目前如此好的对外贸易环境和强大的市场需求，如何把中国制造的产品更加高效、低成本地配送到全球市场，是中国制造企业当前急需解决的物流瓶颈问题。

在海外重点市场区域建设区域配送中心（Regional Distribution Center），有助于拉近中国制造企业与国际市场的空间距离，并提高企业对市场和客户的快速反应能力。通过海外区域配送中心，中国制造企业可以源源不断地将“中国制造”的产品转运到世界各地市场，既满足了客户对交货周期、交货质量的要求，又降低了物流成本，是实现“中国制造”成本和服务优势的有效途径。因此，为了继续保持出口市场竞争力，有必要对企业的物流网络进行重新规划和调整，建立海外区域配送中心，以更符合全球化物流发展的需要。

笔者曾经在民营跨国公司天狮集团从事海外物流管理工作多年，有幸经历和参与了企业从无到有建立海外区域配送中心，并实施全球化发展战略的过程，现将一些体会总结如下，供读者参考和批评指正。

一、布局规划：建立海外区域配送中心的前提和基础

天狮集团是一家总部位于中国天津、以生产经营保健食品日化产品为主的跨国民营企业集团。天狮集团组建于1995年，1998年初挺进国际市场，目前已经摸索出了一条符合自身发展的国际化道路。天狮集团在海外设立了110个海外子公司，销售业务遍及190个国家和地区。国内生产基地坐落在天津新技术产业园区武清开发区。

为了加快国际化战略实施，从2005年下半年开始，天狮集团就启动和实施了全球物流网络布局规划建设工作，基本指导原则是“总体规划，分布实施；市场优先，灵活应变”。按照物流网络建设的路线图计划，截止到2009年底，天狮集团初步建立了通达全球市场的物流配送网络。在天津总部，完成了大型综合物流基地建设，其中包括一个以自动化仓库为核心的国际物流中心，主要负责向国内以及海外的区域配送中心补充调拨货物。在国内其他城市，建设了沈阳、武汉、上海、广州、成都和西安6个国内区域配送中心，负责国内市场的产品配送。在海外重点市场和区域，分别建设了印度尼西亚雅加达、阿联酋迪拜、拉脱维亚里加、哈萨克斯坦阿拉木图、德国曼海姆等海外区域配送中心，负责邻近区域的海外市场配送工作。其中尤以迪拜区域配送中心影响力最大、市场覆盖最宽，下面就重点以它为例进行介绍。

中东及非洲市场一直是天狮集团全球化业务发展的重点。但由于中东及非洲区域物流配送业务严重滞后，造成供货周期长（最长180天）、市场经常断货（几乎每个月都会发生）、产品报废严重（比例高达10%）。为彻底解决市场保供以及库存成本降低问题，集团 2008年决定在中东和非洲市场附近建设一个海外区域配送中心，为周边市场提供物流配送服务。阿联酋迪拜位于亚、欧、非三大洲的交汇点，具备得天独厚的区位优势。在迪拜政府的大力支持下，迪拜当地的物流基础设施建设相当发达和完善，迪拜港、迪拜国际机场在世界货运排名均位居前列，开通的国际航线可以通达全球。位于迪拜港的杰布阿里自由贸易区（JebelAliFreeTrade Zone），由迪拜港务局（DPA）直接管理，区内赋予了企业极其优惠的政策，如允许外商100%控股、零关税、零所得税、外汇无管制、资金流入流出自由、外籍劳工雇佣无限制等。

基于迪拜以上综合优势，天狮集团经过现场调研及综合多因素分析（如投资政策、物流基础设施、成本等因素），在众多的候选城市中（包括埃及亚历山大、南非德班、肯尼亚蒙巴萨等），最终决定在阿联酋迪拜的杰布阿里自由贸易区内建设一个面向中东和非洲市场的海外区域配送中心。

二、物流外包：建立海外区域配送中心的策略和方法

物流业务自营还是外包，是物流管理活动中经常会碰到的问题。其实这也是一个涉及成本和效率的问题。第三方物流业务的发展，是专业化分工的结果，也是规模经济在物流产业最好的体现。因此，海外区域配送中心的建设，应当充分利用第三方物流公司已有的资源，来建设企业的海外区域配送中心，降低海外自主投资的风险。这一点与海外投资建厂很不一样。企业只是根据实际需要，现场派驻专业物流管理人员即可。通过这种方式进行海外区域配送中心的建设，企业几乎不用花费任何固定资产投资，就可以从中享受专业化的物流服务，包括使用对方仓库、劳动力、物流专业设备、物流信息系统等资源。当然，使用第三方物流公司的资源也不是完全免费的，企业需要按实际发生的业务量定期支付一定的物流费用。

天狮集团迪拜区域配送中心的建设，就是通过国际招标方式，选定与当地一家第三方物流公司合作来建设。通过与这家物流公司的战略合作，既降低了投资成本，又控制了业务外包的风险，是一种“双赢”的选择。另外，为更具体地界定天狮集团与第三方物流公司的责任和义务，避免交易的风险，双方还签订了物流服务 合 同（Logistics Service Contract）。合同中甚至规定天狮集团不固定支付任何租赁费用，代之以按照业务量来付费，货量大的时候多付费，货量小的时候少付费，所有物流运作成本几乎都变成了可变成本（Variable Cost），从而进一步降低公司运营成本和运营风险。合同中还明确规定了物流服务水平协议（Service Level Agreement，SLA），以此作为对方确保物流服务标准的书面承诺，并作为今后实施物流监管和绩效考核的依据。

三、现场监管：充分发挥海外区域配送中心的影响和作用

在区域配送中心实际业务运营中，完全意义上的自营和完全意义上的外包都是不存在的。比如说国际运输业务，企业不可能依靠自己的船队和机组执行货物运输业务，只能选择与当地的国际货运代理企业合作，使用国际承运人的网络，将产品运送到世界各地。物流业务完全外包也是不现实的，如客户订单的处理、物流业务监管及货物跟踪等，必须牢牢掌握在企业自己的物流管理部门手上。否则客户很多反馈将会失真，客户投诉也得不到及时解决，最终导致客户丢失。因此，即使企业实施了物流外包策略来建设海外区域配送中心，考虑到时间上和空间上与国内总部的差异，在海外区域配送中心的工作现场，派驻企业精干的物流管理人员，是非常有必要的。

在迪拜区域配送中心的具体运作中，进出口清关、本地运输及仓库的日常管理工作，均外包给区域配送中心的第三方物流公司进行。国际运输业务，由于涉及面广，需要重新开发一些合格的国际货运代理公司，然后根据需要由现场监管人员，对每一单业务按照货比三家的原则，从中择优选择性价比高的公司，委托他们进行操作。涉及到库存计划、订单处理、客户服务、进出口单证制作（如发票）等工作，仍由天狮集团派驻现场的物流管理人员全权负责。至于物流服务商额管理工作，更应当由现场监管人员尽职尽责完成，毕竟他们在现场，掌握第一手资料和信息，重大问题还要通过他们及时向总部汇报。这就要求现场监管人员在日常管理中，需要认真记录物流服务商的服务表现，并按照协议规定执行每月物流绩效考核。只有这样，才能确保海外区域配送中心服务质量达到企业要求。

通过迪拜区域配送中心的布局规划、外包建设和现场监管，天狮集团大大提升了对海外市场的物流配送能力，既缩短了供货周期，又降低了整体物流运作成本。海外子公司也可以把更多的精力集中在当地的市场开拓上，从而为区域市场业绩的提升打下良好和坚实的基础，也使得来自中国制造的天狮集团产品，越来越多地出现在国际市场上，并受到海外消费者的欢迎。

四、建立海外区域配送中心对国内企业的启示

应该说，天狮集团的国际化工作，已经取得了一定的成绩，这与国家总体上鼓励企业“走出去”战略背景是分不开的。跟随国际化的脚步，天狮集团的物流网络也触及到了海外，从而为海外市场的发展提供更加强有力的保障。结合天狮集团的案例，建议参与国际市场竞争中的国内企业，都来重视海外区域配送中心的建设，真正实现“中国制造”与“全球化物流”的一体化运作，从而确保出口贸易的稳定增长，增强中国制造在国际市场的竞争力。笔者认为国内企业可以从以下方面得到一些启示，借鉴一些经验：

第一，从必要性角度，国内企业究竟应该不应该建设海外区域配送中心，应该结合各自的跨国经营能力、市场规模、市场分布等因素综合考虑和评估，而不能盲目照搬，片面追求物流网络的扩张。物流最终是要为市场服务的，没有出口市场业务的发展，建设再好的物流网络，也是浪费。只有等企业海外区域市场发展到一定规模，才可以考虑建设，否则还是维持从国内直接出口到目的国市场。

第二，从布局规划角度，国内企业应当注意做好海外区域配送中心的仓库选址工作，以点带面，促进市场的发展。具体选址时，除了要充分考虑领导者的决策意图外，还必须考虑投资环境、市场分布、成本、时限等综合因素，采取定性分析与定量分析相结合的方法，进行科学的选址分析，力求做到“选址准确、充分覆盖”。

第三，从建设策略角度，国内企业应当充分利用第三方物流公司资源，切忌盲目自行投资建设。如果条件允许，建议国内企业最好与中国本土的物流企业结成联盟，联合走出去建设。应该说，国内物流企业更加了解国内企业的需求，合作关系也更加稳固。这样做的好处也很明显，既支持了国内企业出口业务的发展，又帮助中国本土的物流企业逐步实施全球化。在联合走出去这方面，美国、日本、德国企业的经验值得借鉴，他们制造的产品，以及生产所需的原材料，无论在本国，还是在其他国家，几乎全部指定由母国总部的物流公司进行操作，国内的物流公司很难进入。从保护民族企业的角度，国内制造企业也应当有责任联合国内物流企业走出去。像天狮集团，无论国内还是海外，都积极与中远集团展开了全球战略合作。

第四，从现场监管角度，国内企业应当派驻具备丰富海外物流管理经验的物流经理人到区域配送中心工作。只有这样，才能更好地履行现场监管职责。目前这种国际化人才是很难招聘到，国外来的很难适应国内企业的文化氛围，而国内来的全球化视野和经验都普遍比较欠缺，甚至语言沟通上也有问题。为此，建议国内企业一开始就要注意外派物流管理人员的培养，储备一些既懂专业，又懂语言，还能够领导团队的物流经理人队伍，参与到海外区域配送中心建设工作中。

第五，从跨国经营角度，国内企业可以先期通过建设海外区域配送中心积累海外经验，为未来投资建厂做准备。过去一谈到跨国经营或者国际化，国内企业，还有政府部门，都倾向于海外直接投资建厂，其实这是一个误区，有可能因为国际化经验欠缺，造成企业相当高的投资风险。从1998年开始，在经过了10多年的国际化发展，天狮集团直到2009年11月份，才在越南建设了第一个海外工厂，可见海外投资建厂绝非一蹴而就的事。而通过外包建设海外区域配送中心，一方面可以降低投资、增长国际化经验，另外还可以实现一部分生产工厂的职能，如生产延迟、后期贴标等，真可谓一举多得。在市场开发的前期以及在市场不稳定的情况下，海外区域配送中心建设尤其值得去尝试。

10.3969/j.issn.1003-5559.2010.11.025