浅析成本对标管理在电信企业运维中的应用

陈超然

[摘 要] 实行成本对标管理有利于电信企业加强基础管理、落实降本增，提高运维成本精细化管理水平。电信企业在运行运维成本对标管理的过程中，需要闭环管理，包含对标指标进行合理确定、对对标标杆进行科学确定、对管控方向进行准确判断、对改进措施进行实施和制定、对对标效果进行分析和总结、对动态管理进行不断优化等六个步骤。同时，应保证精准性，与定额管理相结合；保证战略性，进行深度对标；保证权威性，建立绩效机制；保证高效性，加强协作和信息沟通。

[关键词] 成本对标管理；运维成本；电信企业；应用

[中图分类号] F272.3 [文献标识码] B

对标管理，指的是将标杆对比、寻找，并从中将差距找到，以得到提高和改进。企业可以借助对生产经营起影响作用的项目和指标的选择，将行业或者历史的最佳指标值进行对照，从外部与内部两个方面加以比较，将差距寻找出来，从而进行提高和改进，以实现成本的节约、效率的提高，使管理目标得到并加以保持。能够预见的是，在将来的我国企业发展中，对标管理借助整个过程以及全面地对差距进行寻找，从而找出原因，制定措施，将缺陷驱逐，以使在企业管理中的粗放行为得到改变和推动，提升企业在生产经营以及管理中的水平，被众多的企业作为最佳的管理方式。

一、实行成本对标管理对电信企业运维的意义

（一）有利于解决电信企业运维成本管理难题

电信企业资金相对处于密集的状态，付现成本较多，而运维成本通常情况下，才占到付现成本的三分之一。运维成本由于具有较大规模，并且对市场份额不产生直接影响，常为电信企业在降低成本时选用，然而，通信网络规模越来越扩大，势必造成运维成本增大，导致压缩运维成本与增加运维成本刚性间的问题出现。对标管理能够帮助将掌控运维成本方向找准，使管理运维成本的精准化实现，有助于管理问题的解决。

（二）有利于落实降本增效，提高成本竞争力

在电信企业中，运维成本是其中一个可以使成本降低效果提升的方向。而在运维成本中，使成本降低效果提升的直观重要的环节是掌控成本项目。依照电信企业运维成本的特点，成本项目自身的绝对值，不可以成为对管控方向进行判断的标准。较高的成本不表示应该压缩项目；较低的成本也不表示不需要压缩这一项目。设计合理的指标体系和科学的对标标杆进行对标管理，可以找到成本管控点，有效实现降本增效。立足于基站能耗的角度，可以借助单载频能耗使对标实现，假如高出标杆水平，便需要使电价对标和单载频耗电量实行；假如单载频耗拥有较高的电量，就着手从基站设备种类、环境温度等对耗电量的控制进行解决；假如电价处于较高的状态，就需要将进行转供电到直供电的改变、和与业主的谈判能力提升等将电价问题解决。通过对标管理，使降低成本提升效果可以做到有的放矢，使管理效率提升。

（三）有利于加强基础管理，提高运维成本精细化管理水平

有关运维成本的管理，电信企业通常采用的是粗放式，所有部门和分公司，都是依照预算情况管控运维成本，这从某种程度而言，对发挥成本效益起到了影响作用。进行对标管理，参照同行业先进水平或同一企业内先进水平，分析和比较成本指标，使整个控制运维成本指标体系完善和健全。同时，对预算管理的深化起到帮助作用，对预算单元进行细化，将管理运维成本的监督检查、目标责任、考核奖惩进行落实，为精细化管理运维成本打下牢固的基础。

二、电信企业运维成本对标管理闭环方案

（一）合理确定对标指标

在对标管理中，第一个步骤是对对标指标进行科学确定，即将“对什么”的问题加以解决。在电信企业中，运维成本有着相对不简单的结构，有着诸多的驱动成本因素，在对标指标的确定上要遵循目标性、、重要性、可执行性原则。

（二）科学确定对标标杆

在对标管理中，第二个步骤是对对标标杆进行合理确定，即对“与谁对”的问题进行解决。对标杆正确选择并实现对标，才可以使效果达到。电信企业运维成本对标选用的标杆应该遵循科学性、灵活性原则。

（三）准确判断管控方向

在对标管理中，第三个步骤是，把企业事实上实现的指标和标杆加以深度对标，将薄弱环节找准，对管控方向进行准确判断，即将“干什么”的问题解决。在对标管理中，对标不可以仅仅停留在实现成本指标情况和标杆间有没有差距，而要通过区分层级，从指标的总体到项目到构成以及到为了指标构成而关系到的制度、合同、规范等深层次的对标。借助运维成本深层次的对标，不但要将成本项目中的薄弱情况找到，更为重要的是要将造成成本差异的因素和对管理规范以及业务流程起影响作用的因素找到，从而对管理控制运维成本的方向进行判断。以基站能耗为例，先进行单载频能耗对标，再进行单载频耗电量和电价对标。假如单载频处于较高的耗电量水平，就通过控制基站环境温度、使用设备种类等的对标，从而对出现较高的耗电量的原因进行判断。假如电价比较高，就通过谈判转供电价格、判断转供电基站种类所占比例的对标，对之所以造成电价较高的原因进行判断。

（四）制定和实施改进措施

在对标管理中，第四个步骤是依照管理控制对标指向的点，进行改进措施的制定，同时进行实施，即将“如何干”的问题解决。在对标管理中，这个步骤是重要环节。对标管理能不能获得成效，有没有使预期目标实现，和这个步骤实施工作效果相关。在制定和实施改进措施过程中应该做到五有：有目标、有时限、有责任人、有考核、有反馈。

（五）总结分析对标效果

在对标管理中，第五个步骤是在结束设定的时限时，将改进措施中获得的对标效果进行分析总结，即将“做得怎么样”的问题得到解决。这个步骤是进行对标管理的不可缺少的步骤。只有分析总结和评估实施改进措施的效果，才可以使对标管理的效果得到准确获知，同时，对正确开展以后的工作进行准确指导。通常来说，总结运维成本对标情况，需要借助下列步骤：一是比较标杆值、开始值以及在需要截止的时间段内实现的对标指标的情况，对是否改善指标情况进行查看；二是对实施改进措施的效果和过程进行分析，量化评估实施效果；三是对对标管理有没有对企业管理体制以及流程方面带来改进、创新、转变，有没有起到举一反三的作用，从而提升企业的管理。endprint

（六）持续优化动态管理

在对标管理中，第六个步骤是使对标标杆和指标不断优化，使对标管理实现。事实上，使对标管理闭环的环节得以实现。对标管理是循序渐进的过程，应该是一套“确定目标、实现目标、确定更高目标、目标再实现”的循环上升的管理模式。当任何循环暂时宣告结束的时候，企业需要依照下一个时期的管理成本目标、战略思想，对成本状况和市场形势进行分析，评估对标指标和杠杆并将之进行优化，从而进行新的对标管理。这样不断循环，使管理企业成本的水平提升。

三、成本对标管理在电信企业运维过程中应用建议

（一）保证精准性，与定额管理相结合

电信企业在运维成本方面，来自于规模较大的通信网络，种种运维成本和资源量联系紧密。假如可以将定额运维成本系统进行完善，就可以分解运维成本为同口径以及单价的数量，同时，将运维成本源自庞大的通信网络，各项运维成本与相关资源量存在紧密联系。如果能够建立一套完善的运维成本定额体系，将运维成本总量分解为单价和同口径的资源数量，将能够相比的项目归结到一起，便能够将这个作为基础的企业分公司、不同协议、相异部门以及不同公司等进行对维度对标，更加准确地挖掘运维成本管理存在的薄弱环节，制定并落实有针对性的改进措施，在提供网络运维进行保障的前提下，将运维成本的效果实现，使精细化管理运维成本得到提升。

（二）保证战略性，进行深度对标

对标管理不能仅仅在指标高低上进行比较，要借助延伸指标到可以将企业管理理念、战略思想、业务流程以及操作习惯等的对标进行反映。电信企业需要借助运维成本的深层次对标，对运维成本关系到的业务流程和规范进行梳理，对管理运维成本的空间进行挖掘，从而为创设稳定、健康的通信网络奠定基础。

（三）保证权威性，建立绩效机制

要使对标管理不只是局限于形式，需要将对标管理绩效机制建立，使责任落实，奖惩到位。一方面，将对标任务进行分解，分解到员工、部门以及分公司，传递发展的动力和压力，并且分解到所有层级，分解实现的时限、重要的目标，从而在每个责任人和岗位上落实；另一方面依据责任级别进行奖惩机制的建立，对对标效果不错的个人和单位进行奖励，对对标效果差或者局限于形式的个人和单位进行处罚。

（四）保证高效性，加强协作和信息沟通

在对标管理中，关键的是要借助比较将差距找出来，因而，要对先进杠杆的信息进行了解，所以，企业要将信息渠道畅通，以有利于向其他部门、公司学习经验；在对标工作中反映的问题多属于系统或者部门间的问题，因而要加强部门、分公司间的合作。

[参 考 文 献]

[1]张俊明，张海华.EAM构建运维成本控制法则[J].通信世界，2009（10）

[2]苏亚琼.探索对标管理新模式提升企业整体经营管理水平[J].中国煤炭工业，2011（9）

[3]钱庆华.对标管理：一种简单而有效的管理模式[J].中小企业管理与科技，2011（11）

[4]樊建利，王付恩.浅谈对标管理如何在企业深度推进[J].中国外资，2011（5）

[责任编辑：王凤娟]endprint