企业年金若干实务问题探讨

● 陈禄

企业年金若干实务问题探讨

● 陈禄

作者结合实际工作经验，围绕企业年金设计和实施中的投资人选择、年金水平和员工沟通等三个重要问题分别进行了分析和讨论，并提出了相关的解决思路和办法。

企业年金 实务 投资人 年金水平 员工沟通

在人口老龄化日趋严重的今天，越来越多的人开始关注退休之后的生活，而“4+2+1“的家庭模式也迫使更多的职场人员更早地考虑如何为自己的晚年做规划。许多企业已经发现了员工需求这一明显的变化，因此推出企业年金这把金手铐作为激励员工的新手段，希望在人才争夺中占得优势。在推行企业年金的实践中，受多方面因素影响，许多企业并没有收获设计者预先的美好愿望，甚至由企业年金而产生了新的管理问题。如何在设计企业年金过程中尽可能的减少各种不稳定因素，成为我国企业人力资源管理工作的一个新课题。

在笔者最近操作的一起大型央企的企业年金设计过程中，突出的难题主要集中在投资人选择、年金水平和员工沟通三大问题上。

一、投资人选择

我国的企业年金采取支付限定制,此制度下员工的收益取决于投资回报率，因此在年金设计过程中如何选择投资管理人成为至关重要的环节。由于我国的企业年金起步较晚，市场中可供企业选择的投资管理人并不多，其提供的客户案例也非常有限。从外部环境看，我国经济尚未经历完整的从发展到衰退到复苏的发展循环，投资管理人提供的案例仅限于最近几年的投资回报，并不意味着长远的投资管理水平。

在目前的市场环境下，选择投资管理人可以参考以下三个方面的内容：

1.量化指标分析

通过考察投资管理人的所管理的资产规模和产品组合进行初步筛选，在初步筛选后进一步详细分析投资管理人的各项细化指标，如资产规模的趋势分析、业绩稳定性分析、产品集中度分析等。在该阶段可以重点考虑其管理的社保基金的规模与趋势，因为社保基金管理的选择必是慎之又慎，同时管理社保基金的公司往往能在资本市场的信息面占有一定优势。如果一家管理公司能够获得较多社保基金的管理金额且其所占的比重逐渐上升，那么这样的公司可以作为候选管理人之一。

2.公司背景和管理团队分析

良好股东背景和优秀的管理团队对一家投资管理公司是至关重要的。客户可以通过了解管理公司的出资人的背景判断该管理公司的综合实力，通过拜访管理公司实地考察该公司，并与投资团队接触，了解其投资理念、投资风格和职业修养。该阶段可以重点了解其内部的激励机制，尤其是薪酬体系、绩效体系、职位发展通道等，因为激励机制直接影响到投资团队的稳定。在投资行业，人才竞争极为激烈，能够维持团队的稳定主要在于公司的管理理念和激励机制。如果一家管理公司的管理理念和激励机制较为先进，则可以进入候选管理人行列。

3.实际竞争和动态调整

在投资管理人选择面较宽的情况下，企业可以通过实际竞争来选择。企业年金的管理是一个长期的合作，企业在初始阶段可以从前期分析得出的较优秀的管理公司里选择2-3家作为初期合作人，合同周期选择3年左右，通过前3年的合作了解其真正的管理能力和服务水平。在第二个合同周期里企业调整管理份额，将资金逐渐集中到管理收益较高、服务较好的管理公司。同时该竞争也是一个动态调整的过程，企业可以不断的引进新的管理公司进入，以此促进管理公司的服务。

4.以年金为引导的多领域合作

目前的投资管理人大都是混业经营，企业可以充分利用年金这一重要业务作为与年金投资管理公司多领域合作的发力点。在实际工作过程中，人力资源部应该与财务部、战略部、企划部等部门密切沟通，争取管理公司及其所属的财团在融资贷款、员工保险、定制化财务服务、项目联合投资等多领域提供更多的优惠，实现企业多方面利益总和的最大化。

二、年金水平

在年金方案设计和持续实施过程中，如何确定合理的年金水平是难点之一。科学的年金水平设计既能保证企业成本能够在可承受范围之内，又能将对员工的激励发挥到最大，能够吸引并保留员工在企业长期工作。

如图1所示，员工的实际年金所得取决于三部分：企业缴费、个人缴费和企业年金基金投资运营收益。由于第三部分所得主要依赖于投资人的管理水平，所以确定企业的年金水平主要取决于前两部分。《企业年金试行办法》中规定企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一。企业和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的六分之一。因此职工工资总额成为年金水平的关键因素，设计年金水平成为设计工资总额工作中重要的一部分。

工资总额的设计在实际工作中主要考虑市场竞争因素，各企业通过富有竞争力的薪酬来吸引和保留人才，因此企业之间，尤其是同行业的企业之间的数据对比显得尤为重要。企业可以通过各种渠道了解同行薪酬信息，但是最有效的方式是聘请专业的咨询公司来推进。图2描述了常见的企业工资总额设计流程。

在整个年金总额的设计过程中，最重要的步骤在于了解现状和确定薪酬策略。一般情况下，选取市场50分位以上区域才具备竞争力，75分位以上具备较强的竞争力。

如图3所示，企业目前的薪酬水平处于25分位区域，在行业的竞争力较弱，为提高企业对人才的吸引力，企业可以将薪酬水平提升至60分位。伴随着企业工资水平的提高，企业年金的水平也随之提高。

三、员工沟通

《企业年金试行办法》中规定，建立企业年金，应当由企业与工会或职工代表通过集体协商确定，并制定企业年金方案。国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交职工大会或职工代表大会讨论通过。在实际操作的企业年金方案设计和实施过程中，人力资源部需要投入巨大的精力到与员工的沟通中，目的正是使设计方案能够在职工大会上顺利通过。

在推行年金制度的企业里，员工们往往经历一个一致欢迎——初步了解——意见分化——深入了解——统一意见的过程，其中每一次转变都需要人力资源部精心的准备。

在员工得知所在企业即将推行年金的初始阶段，员工往往通过各种途径去了解已经实行年金制度的同类企业的做法和年金给员工带来的利弊，随之而来的问题往往集中在几个方面：第一，老人待遇问题。由于已经退休人员高度关注其实际退休费用的变化，并且往往要求企业优先考虑他们过去的贡献，对于能否获得与在职人员同样的待遇非常敏感，所以其对年金的反应常常早于在职人员，容易形成已退休人员的集体返回公司咨询。第二，中人补偿问题。即将在较短时间内退休的中人往往在企业里担任较高的职务，至少在企业的资历较高，其言论在公司的影响也较大。中人补偿与诸多不确定因素相关，如退休年限、通货膨胀率、货币币值的稳定、投资回报率等，不同级别的中人对其补偿金额的期望值也不同。第三，权益归属问题。年金的权益归属年限设置过长没有意义，而过短则无法起到留人的作用。如何确定比较稳妥的权益归属年限及相应的归属比例容易引起员工的争议。第四，投资偏好问题。员工之间的风险承受能力的差异直接导致其投资行为的不同取向，一般来说，年轻员工更偏向于激进的投资策略，而年长的员工更偏向于稳健的投资策略，此项差异将在选择年金的投资管理公司和分配投资对象比例时产生影响。

为了提高工作效率，人力资源部可以采取相应的措施增强与员工的沟通，促成年金方案的实施：

1.内部专项培训

在年金体系推进的过程中，人力资源部应多组织面向全体员工的专项培训，坦诚与员工交流，全面介绍年金制度的推行目的、方案要点、实施注意事项、未来收益、潜在风险等，尤其是每位员工都密切关心的未来收益，彻底打消员工对年金的疑虑，建立大家对年金制度的一致认同，建立对人力资源部的信任感。

2.借助专业机构

由于年金直接涉及到众多员工的利益，尤其是已经退休的老人和即将退休的中人，在所有人都处在利益格局当中时，任何方案都很难取得全部人的认可。因此聘请专业的咨询机构进行年金方案的设计不失为一个良策，能够有效的降低企业的沟通成本。专业机构所掌握的其他企业的做法具有很强的示范作用，专业机构所处的独立第三方的角度能够保证方案的公平性。通过专业机构与员工的多种沟通，包括问卷、访谈、汇报、解答等形式，能够有效的弱化许多分歧。

3.借助关键员工

在做集体决议的过程中，大多数的员工是受少数几名关键员工的影响，所以如何正确的引导关键员工是企业年金方案的重点工作。从实际工作出发，企业可以在年金工作的最初始阶段就安排关键员工作为员工代表参与进项目组，同时坦诚的与之交流工作意见，带领其一起考察合作伙伴，听取其对设计方案的看法，鼓励其与普通员工沟通，争取在职工大会召开之前让关键员工支持设计方案，使其在职工大会上站着职工的角度客观的评判设计方案，引导普通员工理解方案，以此减少表决阻力。

企业年金在我国仍然处于起步阶段，甚至相关的政策也尚未完全明朗，各企业在推行企业年金的过程中也遇到不同的实际问题。在目前现实的环境中，正是企业的大胆摸索才促进了企业年金体系的不断完善，改变着职场人士的思维，也越来越深刻地影响中国未来的养老体系。

（作者单位：北京太和睿信企业管理顾问有限公司）

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