组织变革、心理所有权与员工主动离职研究＊——兼论Lee和Mitchell的员工离职展开模型

储小平,盛琼芳

组织变革、心理所有权与员工主动离职研究＊
——兼论Lee和Mitchell的员工离职展开模型

储小平,盛琼芳

组织变革是影响员工离职的重要冲击因素,绩优员工的主动离职会影响组织变革的效果。关注外部冲击对员工离职影响的展开模型,对理解变革情境下员工主动离职的心理动因尚有欠缺。该文基于心理所有权的理论视角,考察了组织变革情境下员工的主动离职决策。研究表明,心理所有权是其中的重要解释变量,自我需求的满足是离职决策的根本动因。在变革过程中,组织通过鼓励发起变革计划、沟通变革信息和促进员工参与的途径,能增强员工的心理所有权和积极变革的感知,减少绩优员工的主动离职。

组织变革;主动离职;心理所有权;展开模型;自我概念

组织外部复杂环境系统的剧烈变化常常会迫使或促进组织的变革,而组织内部系统的僵化与低效率也常常内生出组织变革的需求。组织之所以要进行变革,是为了更好地适应内外部环境的变化,以度过危机,更重要的是形成新的、更具有竞争优势的组织能力。组织变革是伤筋动骨地触动、改变原有的权益分配格局,变革力度越大,则阻力就会越大。其中,组织变革可能会对员工的离职行为产生重大影响。

员工离职(employee turnover)指的是“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”(Mobley,1977)。不同类型的员工离职对企业有不同的影响,其中主动离职指的是由员工自己做出离职决策,如辞职;被动离职指的是员工被迫接受由企业做出使其离职的决策,包括解雇、开除等。对于企业来说,被动离职往往是确定的,且一般为企业所控制,如当前由美国次贷危机导致的全球金融风暴,使得很多企业经营出现困境,以控制成本为目的的裁员、精简成为多数企业的首选①如2008年花旗集团裁员数高达70,000人,美国银行则裁员30,000人,位居国内外企业裁员数前列;而联想全球2009年裁员数也高达2500人。资料来源:http://www.eol.cn/html/c/caiyuan.shtml。。而主动离职大多是事先不可预知的,且离开的往往是企业的绩优员工,并给组织造成重大损失。这些损失既有直接成本(替换、招聘和选拔、临时工、管理时间),也有间接成本(士气、给留下员工的压力、学习成本、产品/服务质量、组织记忆)和社会资本损失(Morrell,2004)等。

有关员工离职问题的探讨,众多学者提出了很多的富有解释力的理论模型,谢晋宇和王英(1999a,1999b)、张勉和李树茁(2002)等曾对上世纪员工主动离职的几个经典模型做过细致的评述。其中员工主动离职的传统模型,假设一个理性行为人因循导向离职的一系列线性步骤做出离职决策①如March和Simon(1958)最早尝试将劳动力市场和个体行为融为一体来考察和研究员工流失行为,但该模型缺乏充分的实证和经验调查;Price(1977)识别了员工离职的决定因素,工作满足程度和调换工作的机会是员工离职及其决定因素之间的中介变量;Mobley(1977)发现了员工工作满意和实际离职之间的行为和认知过程,考察二者之间的直接联系,其中介链模型识别了“冲动的离职(impulsive quitting)”,指出大量的劳动、组织、工作和个人变量与离职过程潜在相关;Steers和Mowday(1981)识别了双重离职过程,包括了工作满意、工作参与和组织承诺等主观态度变量,更强调非工作变量对离职意向的影响。他们首次提出了综合的检验模型,但是正如该模型所普遍预测的那样,离职的大多数原因都相互关联,且与研究者本身的理论化方式相关,对实际的离职预测仍然较弱。,除了普遍考察的工作相关变量(工作满意、组织承诺等)、环境变量(如工作机会、离职文化②如Iverson和Deery(1997)的研究,尤其关注了解释员工离开组织的一个主要决定因素是存在离职的文化,即员工持有的“认为离职是相当合适的”信念。离职文化以负面的方式,与其他的结构变量、积极和消极情感、工作机会等因素共同影响员工的离职决策。、亲属关系的责任)和个体变量(如年龄、性别、工作期限、婚姻状况)之外,非工作相关变量(如雇主允许的年休假量、员工的非工作生活、配偶的雇佣状况、对办公地点的满意度等因素)③如Cohen(1999)考察了律师的离职倾向和实际离职,发现与工作相关的变量是离职倾向的主要决定因素,个人特性和非工作领域变量是实际离职的主要前因变量。也会对员工的离职行为产生影响。

员工主动离职的传统模型分别关注了某一类型离职行为的心理认知过程,忽略了实际离职中可能不会使用的条件。也就是说,并不是所有的员工离职都会经历工作不满感、外部工作搜寻、评价备选工作机会并最终决定是否离开过程中的所有步骤。有时人们并非按部就班地因循传统离职模型提出的路径,而可能因某种外部事件的直接影响,即使没有工作不满和外部工作机会时仍选择离开组织。李和米歇尔(Lee and Mitchell,1994)发现已有的离职模型无法对这一独特现象做出解释。看到整合并延伸传统离职模型的必要性,借鉴映像理论(image theory),他们构建了员工主动离职的展开模型(UnfoldingModel)。该模型关注了外部刺激性事件对员工离职决策所起的关键作用,是考察组织变革情境下员工主动离职决策的重要参考。李及其同事进行的两项后续研究(1996;1999),对员工主动离职的多路径心理理论进行了检验和延伸,识别了展开模型中一些定义的模棱两可之处。鉴于本研究并不集中关注某些概念,而是关注主动离职的心理过程,因此,本文的立论是基于李和米歇尔(1994)的研究。

一、员工主动离职的“展开”模型

首先,李和米歇尔的员工主动离职“展开”模型关注了所谓“对系统的冲击”(shock to the system)的一些刺激性事件,这些冲击使得人们无法继续保持原有的工作和心理状态,并开始考虑这些事件对其工作意味着什么。刺激的事件或冲击是产生信息或对个人工作有意义的事件,对系统的冲击可以是任意导致现行社会系统的变化,它刺激员工有意识地评判其工作,且可能会导致他们主动离开该工作。冲击意味着吸引了员工的注意,但不一定必然给员工造成负面影响;影响的性质可能是积极的、中性的或消极的。值得一提的是,并非所有的事件都是冲击:除非一个事件产生了与工作相关的包含离职过程的考虑时,该刺激性事件才成其为冲击;否则就不是(Lee and Mitchell,1994)。

展开模型利用了一般决策模型中的映像理论,去理解员工离职决策的特定问题。映像是人们内在的认知知识结构,用于帮助人们理解从外界获取的信息,并指导一系列行为选择。比奇和米歇尔(Beach and Mitchell,1987)认为在决策过程中,决策制定者会将各种信息描绘成映像。他们区分了4种映像:追求特定目标的原则、因实现那些目标可能导致的未来事件的状态、用于实现目标的计划,以及这些计划的预期结果。每组特定的映像包含了三个领域,即价值映像、轨道映像和战略映像。价值映像指的是一系列普遍的价值,它能标准化并定义一个人的个人原则;轨道映像是一组加强和指导个人行为的目标;战略映像则被定义为一组个人相信对实现目标有效的行为策略。这些映像提供了解释和评价所有外部信息刺激的背景。例如,我们脑海中会存有一些映像,告诉我们什么是对的什么是错的;哪些行为是合适的,哪些又不合适;较为成功的项目计划是怎样的,差一些的又如何,等等。同时,比奇和米歇尔还给出了两类决策的标准:要么是备选的和现有的原则、目标、计划相容,且渴望达成的映像和事件预期的状态之间相容;要么是由目标或计划提供的潜在收益和损失的比较。前者依据的是映像匹配的相容性判断,后者则是决策的收益最大化评价。新的刺激与我们已有的映像相比,并通过这些比较,我们对外部情境产生自己的理解(Beach andMitchell,1987)。

决策过程首先要筛选信息,而不是在各个备选项中做出选择。筛选决定了从外界所获信息的可能变化,能否成为实际的决策备选项。根据比奇等的研究,筛选是一个相对迅速且粗糙的过程。信息筛选的过程伴随了映像匹配的相容性检验,它确定新信息能否很容易地整合到一组特定的映像中,即价值映像、轨道映像和战略映像。这三个领域的映像,提供了个人决策所需的相容性检验的标准。相容性是帮助规制重要工作选择的关键过程,筛选过程以匹配为基础,且是不补偿的,即好的(匹配的)方面不能补偿不相容的方面。映像理论指出,人们常常以顺序的方式在筛选过程中使用映像;有时人们会选择改变映像来适应信息和选项,而不是改变行为,更多时候人们改变持有程度较弱的映像。同时,模棱两可的映像会加长筛选的过程,使得决策更为困难。如果一个信息选项在筛选过程中存活下来,最常用的决策机制是比较现状和备择情况,大多数情况下现状获胜,人们的行为保持原样;在偶然的情况下,人们会否决现状并展现不同的行为。

建立在映像理论基础上,员工离职“展开”模型吸收了复杂决策理论的贡献,整合并延伸了已有离职研究的传统模型,它关注了冲击对离职决策的作用,第一次提出了离职决策可能存在4种决策路径。图1给出了员工离职“展开”模型的4种决策路径,每个决策路径包括决策点、心理过程和外部事件。

以路径1为例,它包括:(1)冲击;(2)和规则或以往决策所处情况的匹配;(3)照原样行动的决策。路径1中不包括映像评估、工作不满感和对可替代工作的评估的细致考虑。即受系统冲击影响的员工在记忆中搜寻以前的决策、规则、习惯反应以及那些以前类似的“冲击”发生时所处的环境。假如“冲击”和记忆搜寻相匹配,员工会做出相应的反应。

图1 员工主动离职的展开模型(Lee andMitchell,1994)

二、组织变革是对系统的特定冲击

很多方面的冲击都会导致员工的离职决策。如个人相关的冲击包括婚姻、怀孕、配偶的工作地点变化等,组织相关的冲击如被安排负责一个新的销售领域或薪酬体系的变化等。发生组织变革是影响离职行为的关键冲击。组织变革包括很多内容,对该构念的维度测量至今尚未形成统一的观点。如战略变革调整了组织的总体导向和意图,重塑战略愿景,创造组织能力与环境的一种拟合,要求组织在结构、人员配备上做出相应改变。像组织重构、组织精简和扁平化、新CEO上任等变革,会改变组织原有的权力体系和人事任免安排;实施新的人力资源管理实践、引进新技术,也会使组织原有的工作重心发生改变,并相应地改变员工的控制和权利范围。这些都会在不同程度上对员工造成冲击,引致离职的相关考虑。

已有相当多的经验研究考察不同的组织变革情境下,员工主动离职决策的影响机理。这些研究考察了引致员工离职的一系列前因变量,及其遵循的线性路径。首先,组织重构和精简是组织结构变革对员工态度经验研究的主要情境,研究者通常认为组织变革和重构会导致职位压力上升,并对员工心理福利产生负面影响。重构所致的工作情境变化会改变员工的工作满意度(Howard and Fink,1996);组织重构与员工工作安全、组织承诺、时间压力的认知、心理状态和离职意向负相关(Probst,2003);组织精简与组织承诺、工作满意和信任负相关(Armstrong-Stassen,1994)等。而组织承诺、工作满意已经成为解释组织成员离职倾向的一般中介变量。其次,组织变革的一个重要影响是导致组织成员对未来的不确定性感知增加,“正是这种不确定性,而不是变革本身对员工来说压力很大”(Schweiger and Denisi,1991)。因组织变革导致对未来工作角色、工作安全和职业结果的不确定性所致的紧张会导致有价值的员工从组织离开(Bordia et al.,2004)。这些研究将组织发生的某项变革作为研究背景,着重考察组织内部影响员工离职的因素及其相关关系,并得出了较为一致的结论。尽管可能看到了组织变革对员工离职的影响,但并没有从组织变革是对系统重要冲击的角度,以展开模型的视角来研究影响员工主动离职的组织内外部因素。

三、变革情境下映像比较的不足

从组织变革对系统的冲击角度,展开模型是最匹配的员工离职研究模型。但变革情境下,映像比较对员工离职的解释稍有欠缺。在展开模型中,匹配框、映像评估和是否有外部备选工作机会是几个关键的决策点,依据映像匹配做出的离职决策,要么没能说明决策的根本原因是什么,要么是回归了传统模型的解释本源。

首先,展开模型提出了与传统模型大不相同的离职路径1,但映像理论不能解释路径1中员工决策的心理动因是什么,匹配框是该路径的决策依据。在决策路径1中,对系统的冲击刺激员工解释或构造以前曾经历过的冲击及当时周围环境的决策框;接着,冲击影响员工使得他开始搜寻以往的决策、规则、反应和那些以往冲击周围环境的记忆,这个过程中包含了对以往行为是否合适的判断。当现在的冲击与以往发生的冲击相同或极为类似时,员工会根据经验做出与以往相同的决策行为。李和米歇尔只是说明了这种离职确实普遍存在,尤其对二级劳动市场上的短期临时工、兼职人员更为普遍,但并没有说明产生这一决策的原因是什么,为什么人们会根据以往类似的情境做出与之相同的行为。

这一点可以从自我概念的角度找到解释,自我的三个属性(即自我持续的需求、自我增强的需求和控制与效能的需求),给出了理解决策路径1的原因。员工之所以根据以往的记忆探查、寻找过去经历的类似情境来做决策,是因为个人有保持自我持续性的需求,并通过再次做出同样的行为表现,增强了这种自我身份感。例如,由于公司业务扩张产生了人事变化,要求一名居住在华中地区的销售经理从负责华中市场,到负责打开西北市场的销量。当该经理保有“我是一个擅于开拓新市场的人”的信念,并曾经获得过成功时,他会接受从熟悉的市场转战另一个陌生的市场,仍保持在该企业的成员身份;同时,这一行为维持并强化了他作为“擅于开拓市场的人”的自我感知,并在成功中满足了效能的需求。反之,如果该经理持有“我是一个有亲属关系责任的人”的信念,认为“我不会离开家庭去外地工作”;而且在过去的从业经历中,因业务地点变更确实导致过离职的发生,则该经理会在没有工作不满感和其他备选工作机会的情况下,仍产生自发性的离职决策。尽管因离职损失了当前工作带来的物质满足,但是从工作之外获得的自我满足得到了更大的提升。

其次,映像理论参考了传统离职决策模型的经济观。在筛选过程中,若只出现一个与现状不同的备选项,映像相容性检验会依据是否匹配的判断做决策;若出现多个备选项,人们会评价各个选项的主观期望效用,以效用最大化原则筛选备选项,通过比较备选项和当前状态的期望收益大小,做出保持现状或偏离常态的行为决策。作为一个理性行为人,员工最终做出离职决策,还是要综合考虑映像评估、工作满意感和其他替代工作机会之间,哪三方的组合会给员工带来最大的效用。这实质上回归到了传统模型所因循的主观期望效用评价的本源。当然,在此提出的主观期望效用不仅包括工作本身的物质回报带来的经济效用,更重要的是包括了给个人的自我需求带来的满足。

因此,本研究试图从自我概念的角度,从心理所有权的理论视角,对组织变革情境下,展开模型中员工离职决策的解释做出修正。心理所有权(Pierce,Rubenfeld and Morgan,1991)是这样一种精神状态,即个体感觉某一所有权对象或它的一部分好像是“他们的”,是自我与所有权对象的融合(Dirks,Cummings and Pierce,1996)。所有权的对象可以是有形的物质实体,如企业、汽车;也可能是无形的精神产品,如思想、观点,等等。

占有能满足人类自我的三个主要动机:(1)效能和效果——在很大部分上,占有的根本动机是在控制之下。通过某人的控制或行动导致了效能感和愉悦感,并创造了如实现了某个合意结果的外在满意。体验有原因的改变环境的效能需求,导致了占有的尝试和出现所有权感觉。(2)自我身份——占有同样可以作为自我的象征性表述,他们与自我身份和个性紧密相联。人们为了定义他们自己的目的,使用所有权来向他人表达自己的身份,并确保自我随时间的连续性。(3)“有一个空间”——所有权和相关的心理状态也能部分地被解释为个人占有某个领地或空间的动机——拥有一个居住的“家”。“有一个空间”的动机,以及通过所有权满足它的可能性,使得人们对可能成为其家的对象奉献重要的精力和资源。所有权感觉满足了个体的三个基本动机,这些动机是心理所有权的根源。每个动机都有助于发展心理所有权,而不是直接导致该状态发生(Pierce et al.,2001)。与在其他情境下一样,心理所有权在组织中展现它本身,是因为效能和效果、自我身份和有一个空间的动机能在组织内得到满足。同样,已经在组织中形成并巩固的心理所有权会因组织变革的实施而发生变化,并对员工的心理状态产生影响。

四、心理所有权在模型中的替代

心理所有权的核心是在心理上与某个对象联系的占有感,改变心理占有物包含了改变个人延伸的自我。自我的三个特殊属性,能用于理解在自我变化的情形下,人们会如何行为(Dirks et al.,1996)。首先,个人的自我持续需求意味着人们随着时间和形势的变化,试图通过认知和行为的方式,来保持自我的稳定性;自我增强指的是个人实现和保持高水平自尊的欲望。相当多的研究表明,这是人们情感、认知和行为的有力的决定因素。人们容易避免那些威胁他们的自尊感的形势,并寻求那些增强它的形势。而控制和效能需求是人们的激励动力来源,能提供控制感和表现效能的情境对个人而言更具吸引力,产生更大的满足感。可能会改变个人自我态度的心理需求也会影响他们对占有物变革的态度,即当个人对一个目标有心理所有权,变革不仅影响该目标,而且影响个人与目标的关系和个人的自我。

同时,已有的经验研究已经表明,心理所有权会对员工的工作态度产生影响,如心理所有权与员工的组织承诺(Van Dyne and Pierce,2004;Avey,2009)、工作满意(Van Dyne and Pierce,2004;Avey,2009)、留任意愿(Avey,2009)正相关。心理所有权能很好地解释员工离职决策的内部动因,这是理解展开模型的路径2和3的基础。

正如前文所述,组织变革是一种会促使员工产生离职考虑的特定冲击。参考展开模型看组织变革对员工离职决策的作用机制可以发现,决策路径4考察的是没有系统冲击情况下,员工可能的离职决策心理认知过程。这与本文研究的组织变革情境不符,且该路径实质上是决策路径2和3在没有冲击情形下的综合。在深入理论探讨的过程中,不细致研究该路径不会对研究结论产生偏差。

组织变革会改变员工业已形成的心理所有权状态。德科斯等(Dirks et al.,1996)认为心理所有权能满足个人的四类自我需求,即自我持续感、控制感、自我增进和个人效能感。他们在其变革的心理理论中指出,当变革是自我发起的(因为它增强了个人的控制和效能需求)、演进的(因为它能促进个人的自我持续感)和增加的(因为它对个人的控制需求、自我增强和个人效能感有作用),人们可能会促进那些对他们感觉拥有所有权的目标的变革。然而,当变革本质上是外界加诸的(因为它威胁了个人的控制感)、革命性的(因为它威胁了自我持续感)和减少的变革(因为它拿走或减少了他或她自己与之联系的关键)时,他们会抵制变革。因变革的不同性质导致员工心理所有权带来的自我需求满足增强或是减弱,改变了个人期望的工作上的经济效用和精神状态上的自我效用。当开始外部工作机会搜寻、存在其他的工作备选时,员工的主观期望效用评价结果会决定其是否离职。

对变革的反应不仅依赖于变革的客观特性,也(有时候甚至是主要地)依赖于对受到变革影响的个人对该变革意义的认知。戈里特和博斯(Galit and Boas,2005)从自我概念基础的理论视角分析和理解员工对组织变革(在他们的研究中特指工作场所的物理环境变化)的反应。他们对以色列政府某机构从旧址迁往新办公楼的过程中,员工抵制迁址的心理过程进行了深度访谈和定量分析。他们发现,尽管机构的旧址很小很旧且过时,但是员工要么拥有私人办公室,要么是与少数同事共用办公室。而新址是全新的、很大且更加奢华的大楼,其设计赢得了国际知名的建筑大奖,大多数员工在开放性办公室有一个小隔间。员工联合起来抵制搬到新址办公,主要的抱怨包括,因开放的办公室而缺少隐私、因更严的安全安排和自动化进出控制而更多地受到管理层的监督、不能控制工作场所的制冷和制热系统等。

在上述具体的组织变革(改变工作场所)情境下,可以发现:首先,新址使得员工被迫接受工作环境条件(统一的制冷或制热效果、出入办公楼受自动化系统控制),减少了工作自由,导致强制性情感和沮丧,因控制带来的愉悦感和效能感降低了。其次,工作场所会因人们的活动和经历,随时间变化而逐渐获得一种象征性意义,并且大多数情况下,这种象征性意义与身处其中之人的身份相关,并传达了个体占有物的相关讯息。工作场所的变化导致组织成员认知的场所身份发生改变,同时,不能用代表自我身份特性的占有物来装饰员工“自己的”办公室,使得带有独特个性标记的场所消失了,这进一步损害了员工的自我身份感知。最后,从拥有私人办公室,或是与少数人共用一个办公室,转变为在开放的办公室内拥有一个小隔间,使得原来得到了满足的“有一个空间”的动机不复存在,“缺少隐私”进而成为员工最为抱怨的抵制变革的理由。该案例研究所讲的变革只改变了员工的工作场所,相对而言是一种轻微的变革,实际上更多的变革触动更大,会对员工的权益和认知产生更大的冲击。

五、结论与讨论

组织变革是可能造成员工离职考虑的重大冲击因素。传统离职模型没有特别关注冲击对员工离职决策的影响,李和米歇尔则整合以往的离职研究,借鉴映像理论提出了影响员工离职的多条心理认知路径,强调了系统外部的刺激性事件对员工离职决策的重要作用。尽管该模型囊括了“冲动的离职”、理性分析后的离职,包括了内部推动和外部拉动双因素,但是没有解释特殊离职路径(如路径1)发生的心理根源究竟是什么。同时,展开模型中的映像比较是与传统模型不同的决策标准,但最终对各个备选项的筛选仍滑入所谓“收益性检验”的主观期望效用评价的本源,没能打开真正的员工离职心理认知“黑箱”。

本文从自我概念的角度,以心理所有权的理论视角,解释了员工离职决策过程中的心理认知动因。自我持续、自我增强和控制与效能需求是行为决策的根源。在面临的变革和组织情境与记忆中的情境类似时,回忆过去的行为选择并判断是否合适,决定了类似变革情境下员工的行为。这种行为方式,满足了员工自我持续的需求,“过去这么做合适,现在情况类似,当然还这么做”,“我就是这样的人”,这种自我一致性和强化自我身份的需求,为员工的离职决策奠定了心理激励的根基。同时,变革会改变组织内部原有的权益分配结构,改变个人的控制范围和幅度,因控制和占有感而生的效能感受到影响。已形成的心理所有权层次发生变化,进而导致相应的工作和组织不满感,对员工的组织承诺感和留任意愿产生影响。

企业正式所有权通过心理所有权间接对员工的态度和行为产生影响。在我国民营企业中工作的员工,普遍不持有企业的法定产权,心理所有权成为激励员工工作表现的一个重要渠道。甚至在有些特殊的公有制企业中,心理所有权产生的激励影响更为深远①周其仁(1997)对浙江横店集团的个案研究中发现,在这个较早界定了企业与政府关系的公有制企业中,企业控制权构成对企业家努力和贡献的一种回报,即企业家对企业承担的责任和所做的贡献,与他事实上得到的企业控制权有正相关关系。法定财产权给予企业家剩余索取权,而心理所有权赋予企业家控制权。实际“在位”的占有和控制激励,对有真正企业家才能的人更重要。这也是为什么徐文荣本人在1993年反对“从上面来的”横店集团股改方案的原因,尽管当时可以名正言顺地得到至少10%的股份。。组织变革的研究很少关注中小企业甚至民营家族企业,对经理人的作用也没有给予充分的关注。他们作为关键的组织变革代理人,负有解释、沟通和执行变革的责任,并处理下属员工对变革的情感,维持激进变革下组织系统的连续性(Huy,2002)。经理人的离职决策与普通员工也有所不同。对两者离职的比较研究发现,创新的工作场所组织实践与更低的文员和中间职位流动相关,且对经理人的转换有正向影响。特别地,职业经理人是民营企业成长壮大的最主要人力资本(储小平,2002),民营企业因组织变革引起职业经理人离职的情况较为常见。如以微波炉产品而享誉世界的格兰仕集团自2005年以来其空调公司就四度换帅,因组织战略调整导致经理人辞职或调任情况频繁发生。而李宁公司2005年11月的空降兵乐淑钰在革新李宁公司产品的品牌和设计时,引发了一场激进的变革。她将产品设计系统一年的工作全部推倒重来,并公开指责李宁产品的设计“太垃圾”,致使更多的设计师辞职事件发生。同时,它所掀起的震动过于巨大,仅持续了1年,乐本人也因为“健康原因”而离职(袁宏明,2006)。

为了增进组织效能、维持生存、增加企业的竞争优势等目标而发起的组织变革,其实施效果会因绩优员工,尤其是优秀职业经理人的主动离职而大打折扣。那么如何控制变革过程中的离职?由于优秀员工更容易在其他组织找到替代的工作机会,且外部的工作机会是由劳动市场情况决定的,组织无法控制。因此,组织应考虑从内部着手留住人才。

组织改变心理所有权的对象,也会改变员工延伸的自我。强化员工的心理所有权认知,是满足其自我需求的重要精神激励。根据皮尔斯等(Pierce et al.,2001;2003)的研究,心理所有权的产生主要有三个途径:(1)控制一个对象似乎成为所有权现象的关键特性,组织给成员提供大量行使不同程度并控制很多因素的机会,而每个因素都成为心理所有权的潜在目标;(2)亲密地了解对象,关于一个目标的信息越多,自我和目标的关系就越深,因而对目标产生很强的所有权感觉;(3)将自我投入到对象中,投入自我有多种形式,包括投入一个人的时间、主意、技能和体力、心理上和智力的精力。结果,个人会开始感到所有权目标从自我流出。人们将他们自己投入到对象中越多,他们对该对象的心理所有权就会越强。

同时,变革会改变组织内原有的权益分配格局,影响部分员工的控制感。而且,组织变革的一个重要影响是导致组织成员对未来的不确定性感知增加,并导致员工有低的工作满意和高的离职倾向,且有价值的员工会离开组织。而变革过程中沟通变革信息,让员工广泛参与变革过程能影响员工对变革的态度。因此,组织塑造支持员工发起变革计划的文化有助于增强其控制感和效能感;经常与员工沟通变革信息,传达变革的紧迫性和必要性,员工及时了解变革的导向和进展情况;鼓励员工积极参与变革,参与的过程使得员工投入自我。

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【责任编辑:许玉兰;责任校对:许玉兰,杨海文】

F270

A

1000-9639(2010)03-0156-08

2010-01-16

国家自然科学基金项目《心理所有权、职业经理与民营家族企业的成长》(编号:70872112);中山大学“985工程”二期产业经济与区域发展研究哲学社会科学创新基地专项基金项目

储小平(1955-),男,安徽宁国人,中山大学岭南学院教授、博士研究生导师(广州510275);盛琼芳(1982-),女,湖北洪湖人,中山大学岭南学院博士研究生(广州510275)。