中国品牌国际新定位研究＊

王海忠,陈增祥

中国品牌国际新定位研究＊

王海忠,陈增祥

加快培育中国自己的国际知名品牌已作为重大战略列入中央“十一五”规划和十七大报告。然而,全球市场已被欧美的国际知名品牌占据,中国企业创国际知名品牌并非易事。为此,推动少数具备条件的中国领先企业(如华为、海尔、万向、联想等)率先争创国际知名品牌,可藉此提升整个中国品牌和“中国制造”的形象。中国领先企业创国际知名品牌的前提是实现品牌再定位,即从传统的“价廉物美”定位,提升为“质优价高”定位。论文在对多个后发国家的国际知名品牌的经验分析基础上,提出中国企业创国际知名品牌的营销战略策略。营销战略包括:开辟新细分市场;通过国际品牌并购,提升资源配置能力;“两个市场”战略等。营销策略包括:开发声誉品牌;洞察消费者需求,打造品牌形象;建立直接营销队伍等。

中国领先企业;国际知名品牌;品牌再定位;国际营销战略与策略

2005年,《中共中央关于制定“十一五”规划的建议》指出,“十一五”期间中国要形成一批拥有自主品牌、国际竞争力较强的优势企业。2007年,中国共产党十七大报告进一步指出,中国需要加快培育自己的跨国公司和国际知名品牌。可见,如何加快培育国际知名品牌已经成为中国企业和政府的最重要战略之一。但全球市场已经被欧、美、日等国际知名品牌占据,中国企业争创国际知名品牌异常艰难。

本文在界定国际知名品牌内涵及其对中国企业的历史意义基础上,提出中国企业争创国际知名品牌的前提是提升品牌定位,即从传统的“价廉物美”提升为“质优价高”。通过总结不同历史时期后发国家创国际知名品牌的经验,归纳提出中国企业创国际知名品牌的系列营销战略与策略。

一、国际知名品牌内涵及其对于中国企业的意义

(一)国际知名品牌的内涵

准确理解国际知名品牌的内涵,有助于中国企业把握创国际知名品牌的方向。虽然学术界在品牌领域取得了丰富成果,但迄今尚未对国际知名品牌给出统一界定。国际品牌权威凯勒(Keller,2008)提出“全球强势品牌”(Global strong brand)概念,从消费者心理视角指出“全球强势品牌”是在消费者心中具有高知名度(Awareness)和美誉度( Image),并能引起消费者购买和情感共鸣的品牌。阿克和乔治米思哈勒(Aaker和Joachimsthaler,2000)提出“全球品牌领袖”(Global brand leadership)概念,从管理视角提出“全球品牌领袖”的特征有:统一的品牌规划、管理上的跨国协作与经验分享等。中国目前提出的“国际知名品牌”应与这两个概念、内涵近似。

本文认为“国际知名品牌”应具有以下特征。其一,它不等于“出口品牌”。国际知名品牌有别于简单的加工贸易,而是以自主品牌在全球市场从事研发、生产、营销等系列活动。按此标准,中国目前真正意义的国际品牌主要是华为、联想、万向、海尔等极少数领先企业。其二,国际知名品牌不仅要有国际知名度,还要有国际美誉度,能在消费者和合作伙伴心目中建立正面、积极的形象。而这一点,正是中国品牌急需努力的方向。其三,国际知名品牌在国际商品市场上表现为高市场占有率和溢价,在国际金融市场表现为高盈利率和股价。其四,国际知名品牌还具有相应的管理内涵,如国际品牌规划、品牌组织架构、国际经验分享等。这一点涉及中国品牌能否具有持续的成长能力和持久的竞争优势。这四点准确界定了国际知名品牌的内涵,比国内近年来广泛使用的概念如“自主品牌”、“中国驰名商标”、“中国名牌”等具有更深的理论依据和管理内涵。国际知名品牌是中国少数领先企业(如华为、万向、联想、海尔等)努力的目标,如果它们能成为国际知名品牌,将带动整个中国品牌或中国制造,其结果是提升中国经济的全球竞争力。

(二)中国领先企业创国际知名品牌的意义

培育国际知名品牌对于中国这种后发国家具有特殊意义。后发国家是指相对于先发国家的追赶型国家(Abramoitz,1986;Brezis和Rugman,1993)。来自后发国家的企业可称为后发企业(Late mover),先发国家的企业则属于老牌巨头(Established giant)。后发企业和老牌巨头在创国际知名品牌的外部环境和内在动力方面,均存在明显差异。后发企业创国际知名品牌意味着要从老牌企业盘据的市场,抢得市场份额,因而要取得成功异常艰难。但后发企业创知名品牌往往不只是企业自身的经济行为,也带有政府的政治动机,甚至承载着全体国民的民族寄托,因而其动力更强,压力也更大。正是受这种强大动力的支配,虽然外部环境不利,后发企业只要战略得当,往往比老牌企业可用更短的时间,创造出与之匹敌的国际知名品牌。日本索尼、松下,韩国的三星、现代等是这方面的典型。

毫无疑问,中国企业创国际知名品牌,带有强大的国家政治动力。中国希望藉少数领先企业争创国际知名品牌,来提升整个中国品牌和“中国制造”的国际形象。中国企业数量庞大,在国际产业价值链中的地位参差不齐,创国际知名品牌需要寄希望于少数领先企业。中国海尔、华为、联想、万向等已具有一定的国际知名度,在国际产业价值链的中端细分市场已建立起了较强国际竞争力。它们的下一步目标应该向产业价值链的高端细分市场攀升,以品牌等无形资产和技术专利为企业创造更大附加值。如果它们成功创建国际知名品牌,将对广大的处于国际产业价值链低端的中国企业具有积极的示范效应,将成为整个中国品牌和“中国制造”的亮点。正如1970年代和1980年代的日本索尼、丰田、NEC等,它们成长为国际知名品牌,对于改变整个日本制造的质次价廉形象,起到了很好的示范效应。

二、提升品牌定位是中国企业创国际知名品牌的前提

中国领先企业迈向国际知名品牌的前提是提升品牌定位,即从传统的“价廉物美”、“低质低价”,调整、提升为“质优价高”。传统上,中国企业、政府、理论界普遍认为,中国品牌的优势是“价廉物美”。这种定位给企业自身带来了巨大的来料加工订单和出口贸易,推动中国迅速成长为世界第一出口大国。然而,长期的“价廉物美”定位最终给中国品牌形成刻板的“低质低价”形象。提升中国品牌的整体形象,需藉少数领先的中国企业实施品牌再定位。

(一)“价廉”定位制约研发投入,阻碍向产业价值链高端攀升

价值曲线表明,产业价值链高端往往是盈利更高的细分市场。而要在这一细分市场参与竞争,对企业的能力(尤其是研发、营销能力等)要求更高。要培养这种能力,需大量投入(尤其是研发和营销投入)。如果一味低价竞争,就无法保证有足够的利润来支持研发和营销,也就无法向市场传递高品质的产品,无法向产业价值链高端转型。当韩国三星提出“把三星品牌创建成一种成熟的标志”目标之后,就大胆丢弃低端产品,除了在硬技术(发明专利等)上的投入外,三星还在品牌设计方面大胆投入,设计人员从150名扩充到450名。三星手机在产品功能、外形、颜色、触摸感、声音等方面的卓越表现让三星成为“每个人都渴望拥有的品牌”,成功攀登到国际高端地位。中国华为在创国际知名品牌过程中,非常注重研发投入。《华为基本法》第26条规定,“我们保证按销售额的10%拨付研发费用,有必要且可能时,还将加大拨付的比例”。因此,要加大研发和营销投入,成功创建国际知名品牌,中国企业就必须将品牌重新定位为“质优价高”的形象。

(二)“价廉”定位对国际市场的目标顾客缺少吸引力

中国企业存在一个认识误区,以为所有顾客都一味追求“低价”。大量事实表明,真正对国际品牌表现出浓厚兴趣的目标消费群往往具有几个特征。其一,年轻。他们心态开放,愿意接纳新事物和外国产品。其二,收入高。倾向于购买、消费高价高质的高端产品。其三,具有丰富的海外阅历。他们或任职于跨国公司与国际机构,或具有丰富的海外学习或工作阅历。对这些目标消费群而言,“价廉”并不是具备吸引力的品牌诉求。相反,具有吸引力的品牌诉求是:时尚、流行、高档。为此,要打造成为国际知名品牌,就必须着力提高品牌的体验性、象征性等价值,避免纯粹的功能或廉价定位。可见,就有效瞄准国际市场的目标顾客而言,中国品牌也不能定位于“低廉”,而要通过高价向顾客提供产品功能之外的其他附加值。

(三)“价廉”定位带给整个中国品牌的负面后果

中国品牌长期实施“价廉”定位,最终会给市场留下“低质”的印象。这种定位还会诱导企业热衷于降价竞争,而不是改进产品品质。这会给中国品牌带来伤害。大量心理学研究发现,消费者往往无法准确估计产品的客观质量,他们多通过产品的外在线索来感知产品质量。而价格是消费者最常采用的质量线索之一,他们往往认为价格与质量之间存在对等关系(Miyazaki et al.,2005;Kardes et al.,2004)。此外,即使在高价和低价产品的客观功能一样的情况下,消费者对产品功能的主观感知仍然是前者优于后者(Shiv和Ariley,2005)。从这些研究不难推理,即使中国品牌的产品质量并不输于外国品牌,但中国品牌的“低价”仍然会给消费者传递“低质”信号。中国品牌“价廉”定位并不能达到“物美”的结果;相反,“价廉物美”最终等同于“价低质劣”。

“价廉物美”的定位还会诱导中国企业随意采用降价作为竞争手段,从而难免牺牲产品质量,这既是单个企业也是整个中国品牌的致命伤。很多事例表明,中国企业的价格战已经呈现出负面效果。2001年左右中国摩托车品牌在越南市场的占有率最高时接近80%。但随后,中国企业为争夺客户竞相降价,造成整个中国摩托车品牌的价格直线下降。价格战的直接后果是牺牲产品质量,以次充好,售后服务无法保证。最终,中国品牌在价格战中失去了顾客和市场份额。反之,日本摩托车企业在越南市场一直坚持高质高价形象,虽然其市场份额一度被中国摩托车抢走,但最终以其优异质量和良好品牌形象夺回市场份额。今天,中国摩托车品牌在越南市场成为低价劣质的代名词,本田(Honda)则成为高品质摩托车的代名词。价格战带给整个中国品牌在国际市场的负面后果,则是引发西方国家对中国产品质量的普遍质疑。这种质疑在2007年成为西方媒体的关注热点,2008年发生的三鹿奶粉事件将这种质疑推向顶峰。从这个意义上讲,少数领先的中国品牌若能成功再定位于“质优价高”,不仅能提高企业自身在国际竞争中的位置,也能慢慢扭转中国品牌的负面形象。

三、中国领先企业创国际知名品牌的营销战略

(一)开辟新的细分市场

虽然国际市场已有欧、美、日等强势品牌,但总是存在尚未被占领的有价值的细分市场。中国企业需要运用现代市场研究方法,洞察到有价值的新细分市场。只有开辟新细分市场,中国企业才有机会在这个细分市场成为主导品牌。大量消费心理研究证实了这一点。研究发现,能够进入消费者考虑集(Consideration set)的品牌不会超过5个。而消费者对先入品牌(Pioneer brand)又具有偏爱(Kardes和Kalyanarm,1992)。因此,中国品牌如果在已被欧美品牌占据的市场竞争,作为后进入者和非主导品牌很难进入消费者考虑集。其结果,非但不能从先入品牌抢得市场份额,还会强化主导品牌在消费者心理的地位(Lehmann和Pan,1994)。可见,中国品牌应避免与现有跨国巨头的正面对抗,而应该开发新细分市场,做新细分市场的先入者,并成为新细分市场的代表(Herr,Farquhar和Fazio,1996)。

大量案例表明,对于从新兴国家成长起来的国际市场的新成员,开辟新细分市场尤其重要。在世界民用飞机市场已经有波音、空中客车两大巨头占据的背景下,从巴西成长起来的飞机制造商安博威(Embraer)开发出支线民用飞机,在这一市场获得世界第一品牌的地位。它没有将自己定位于为波音、空客生产供应飞机零部件,或为他们提供生产外包。相反,安博威公司改变了发展中国家的公司接受外包生产的传统逻辑,它成了发包方(Outsourcer)而非承包方(Outsourcee)。美国、欧洲、俄罗斯和日本的高质量飞机制造商成为安博威的转包商或生产合作伙伴。安博威成功创建国际知名品牌的关键在于寻找到了一个特定的支线飞机市场,坚持从零开始进行自主创新,设计出两代精巧的小型喷气式飞机。最终,安博威成为支线飞机市场最受欢迎的品牌。它的竞争对手仙童-多尼尔飞机制造公司(Fairchild-Dornier)和福克飞机制造公司(Fokker)都走到濒临破产的边缘,加拿大的庞巴克飞机制造公司(Bombardier)也度日艰难(阿格塔米尔,2007)。

少数领先的中国品牌应该认识到,不论什么行业,不论已有多少个国际知名品牌在参与竞争,市场上总还存在尚未被发现的细分市场。通过对市场与客户需求的敏锐洞察,就能找准这一细分市场。然后,从终端顾客那里获取创新的产品理念,通过技术上的“整合性创新”,提高品质,树立高端形象,提升品牌定位。海尔是这方面的典型,在美国市场成功的迷你型冰箱和国内市场成功的小小神童洗衣机,其中的每一样东西都不是海尔独创的,但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。海尔通过集成过去的创新能力,整合全球的设计与研发,最终形成了产品创新(曾鸣,2008)。

(二)并购国际品牌,提升全球资源配置能力

打造国际知名品牌需要花费很多时间、资源。因此,很多中国企业认为,并购欧美老字号品牌是一条捷径。有的中国企业已把世界知名品牌并购过来(如联想、万向等),有的尝试并购但没有成功(如海尔)。然而,并购国际品牌本身只是手段而不是目的,通过国际品牌并购提升企业对资源的整合能力才是目的。在中国企业并购国际品牌的众多案例中,万向集团是最为成功的。万向的国际品牌并购为中国企业提供了很多有价值的经验。

中国万向1994年获得自营进出口权之后的第一件重要工作,是在美国建立自己的营销队伍。这支队伍在美国市场直接开发、管理客户,理顺经销商或代理商网络,在当地建立完整的市场体系。其结果,万向在美国掌握了全面的用户信息,促进了与客户的关系。这种市场营销的核心能力,使万向在接下来的品牌并购之路中始终处于有利的议价地位。例如,由于万向建立了和用户的直接关系,当地经销商为了取得发展,在与万向的合作中就要遵从万向的品牌宗旨,不会随意降价或打价格战。在随后的收购中,万向没有花一分钱就取得了这些经销商51%或60%的股权(商业评论,2004)。

富有竞争力的市场网络构成万向在美国品牌并购的砝码。而这些收购又成为万向整合全球资源,构建全球竞争力的重要组成部分。例如,2000年万向收购了它创建公司以来的第一个海外客户美国舍勒公司,这家公司1984年委托万向第一笔海外订单。在舍勒因陷入经营困境要出售时,万向只收购了“舍勒”品牌,而另一家美国公司LSB则收购了工人和厂房。万向获得“舍勒”品牌后,把舍勒产品全部放到中国生产,每年在美国市场至少为万向集团增加500万美元的销售额。万向通过这一收购,成功获得了在世界市场有号召力的品牌(商业评论,2004)。

又如,当万向进入刹车系统时,如果一切从头开始,要发展到全球第一,可能要费很长时间。为此,万向收购了上市公司UA I,取得其“自主品牌”UBP以及相应的涵盖美国所有大型汽车零部件连锁店和采购集团的客户网络。收购UA I后,万向把中国的产品直接带进来,建立起与UA I接口的全球物流体系,替UA I在中国找工厂,统筹物流,从而创造了增值。万向还收购了具有110多年历史的翼形万向节传动轴发明者和整车一级供应商洛克福特33.5%的股权,成为其第一大股东,弥补自身在传输系统的设计、开发和认证方面的缺陷(商业评论,2004)。

万向的品牌并购逻辑值得后来者借鉴。首先,品牌并购的重要砝码是先建立起某项核心能力。这种能力可以是技术的,也可以是营销或其他方面的。其次,并购之后要把对方的能力内在化。能力是无法并购的,必须内在化。最后,也是最重要的,并购要有利于自身在全球范围整合价值链,获取增值能力,提升竞争力。万向在美国的系列收购,都很好地与其全球价值链对接。从而万向建立起以技术增值为核心、以后道加工与装配为基础、以客户服务为根本目的的价值增值体系。万向通过成功并购,建立起在全球市场的竞争力。例如,万向把中国产品拿到美国的洛克福特基地来组装,再打入中东市场,产品价格能上升到200元/件;如果在中国制造,卖到中东,只卖100元/件。这就突破了中国原产国负面形象的限制。同样,由于受政治因素影响,美国制造的产品不能直接卖到伊朗,而伊朗又认为中国产品和他们自己的水平差不多,不愿意出高价,这时万向就在欧洲组装产品,然后再卖到伊朗(商业评论,2004)。中国企业必须认识到,如果自身没有某项核心能力,很难在并购中处于有利地位;即使并购过来,也无法将并购方的能力内在化;并购是为了实现资源配置,否则不能创造增值。

(三)兼顾“两个市场”战略

中国企业应该到发达市场还是到发展中市场去创建国际知名品牌?这个问题长期争论不休。国际营销渐进观认为,企业的海外市场知识影响其市场选择;跨国营销时,应该选择与母国地理上相邻,文化上相近的地区投资,可以缩短心理距离,有利于现有经验的传递(Andersen,1993;Johanson和Vahlne 1990,1977)。宏基遵循这一逻辑,总结出“农村包围城市”的国际知名品牌道路,即先进入经济发展水平较低的市场,积累力量之后,再开拓发达国家市场。但是,中国海尔提出了“先难后易”战略,认为应该先在技术成熟、竞争激烈的发达国家尤其是美国占据一席之地,再进入发展中市场。

众多从新兴市场崛起的国际知名品牌的经验告诉我们,应该坚持“两个市场”战略,即兼顾发达市场和发展中市场。但进驻两个市场的动机不同。后起跨国企业进入发达国家市场的动机是及时获取前沿技术,把握前沿市场信息,树立品牌的国际高端形象。一句话,重在表明企业自身属于国际知名品牌俱乐部的一员。本文将这种战略总结为“争名”战略,即到发达国家市场是为了获得名声、名分。而开拓发展中市场的用意则是为了获取市场份额和销售额。本文将之总结为“获利”战略,即为了赢得销售额、市场份额、利润。兼顾发达和发展中市场的战略,可以简称为“名利双收”战略。

韩国现代在美国这个世界上竞争最激烈的汽车市场投入巨资创建品牌。现代汽车投资近3000万美元在加州欧文市建起占地9万平方英尺的现代-起亚汽车设计和技术中心。现代汽车认为,在加州长大的设计人员更能洞察美国消费者的汽车偏好,设计出的汽车更能赢得美国公众的喜欢。现代汽车还在美国汽车的心脏密西根州(Michigan)的安娜堡(Ann Arbor)成立了一家美国技术中心,负责监督美国地区的工程活动。它还在阿拉巴马州建有世界上自动化水平最高的汽车制造厂。现代汽车在美国市场的这些经营活动,目的是捕捉这个竞争最激烈市场的消费偏好。在美国的技术中心、设计中心成为其公司全球品牌战略的思想源泉。但是,在美国,现代汽车并不把自己定位为“经济型轿车”,而是把自己直接置身于与欧洲、日本、美国等成熟的汽车品牌竞争之中。

如果就此认为现代汽车轻视发展中市场,那就错了。相反,现代汽车尤其重视中国、印度等新兴市场。其一,它知道发展中市场存在巨大的潜在需求。而美国、欧洲、日本的汽车市场已显萎缩。现代汽车把中国置于最重要的海外市场。因为获得规模经济效益是至关重要的,而中国有助于它实现其雄心勃勃的全球市场目标。在印度,现代汽车品牌占据18%的市场份额,在外国品牌中仅次于日本丰田汽车。其二,作为国际市场的后起品牌,现代汽车认为在发展中市场更有机会塑造“卓越”声誉。现代汽车在美国市场存在挥之不去的质量问题,但在中国市场这些问题不会成为“地雷”(阿格塔米尔,2007)。

印度南星制药(Ranbaxy)是从发展中国家崛起的少数几个国际知名品牌之一。南星从1975年开始从事出口业务,但此后18年都局限于销售原材料和中间产品,毛利率非常薄。1993年珀温德·辛格(Parvinder Singh)担任CEO之后,致力于把南星建成“一个国际化的研究型制药公司”。南星自此投入巨资进行研发,它下力气开发美国和欧洲市场。因为这些市场具有苛刻的竞争规则,南星在这些市场的经营活动,大大丰富了其国际营销知识。但是,南星并没有忽视新兴市场,正相反,它首先提出“金砖四国”战略。所谓“金砖四国”是指拥有庞大消费潜力的4个新兴市场:中国、印度、巴西、俄罗斯。南星把自主品牌重点销售到这4个大国。即使它在美国的销售额非常高,但它在发展中市场更有机会成为行业领头羊。这是新兴市场崛起的跨国公司创国际知名品牌的特殊途径(Bartlett and Ghoshal,2000)。

中国企业创国际知名品牌时需要采用兼顾“两个市场”的“名利双收”战略。中国企业应该到发达国家市场建立研发中心、设计中心、营销中心等。这表明了你能否进入国际主流市场。但是,这些市场相对成熟、饱和,增长潜力远逊于发展中市场。中国企业应该到发展中市场做大销售额和市场占有率;并树立品牌声誉。从发展中市场获得的销售额和利润,可用于研发投入,推动产品质量提高。可见,中国企业创国际知名品牌的地区选择问题不必在“先难后易”和“先易后难”中作非此即彼的选择,而应同时重视发达市场和发展中市场,并各司其职,各负其责。

(四)先掌握国际标准,再创新

在技术相当成熟,并已被欧美跨国公司占据的产业领域,中国企业如何成长为国际知名品牌?这需要在技术标准上先向现有国际标准看齐,再创新。这种战略可总结为“学习——消化——成长——超越”。

快餐业是成熟产业,已被麦当劳、肯德基、Subway等国际品牌占据。但从新兴市场照样涌现出“后起之秀”。从菲律宾成长的快餐连锁店快乐蜂(Jollibee)的经验引起国际营销学者的关注。在面临美国快餐巨头麦当劳、肯德基的强大竞争背景下,快乐蜂先向这些国际快餐巨头学习,掌握快餐业国际标准,在此基础上,实现创新。1981年麦当劳进入菲律宾时,快乐蜂只有11家小连锁店。很多人认为,快乐蜂不能在与麦当劳的竞争中生存下来。然而,快乐蜂的管理团队,决定先向麦当劳看齐,向麦当劳学习质量控制、成本控制和店堂标准服务等运营系统。而这一点,正是后起的快餐连锁企业发展的瓶颈。快乐蜂通过在本土市场近距离向麦当劳学习,完善了其运营系统,掌握了国际快餐业的游戏规则,进而在本土市场建立起超过麦当劳连锁店数量的连锁网络。迄今,快乐蜂在菲律宾共建有508家店,是麦当劳250家店的两倍。快乐蜂对快餐业国际标准深入掌握之后,认识到美国式的标准化生产和以美国为主导的决策流程很难满足当地口味偏好,于是,它对麦当劳的某些运作系统作了改进,开发出适合当地消费者口味的系列菜单。到1986年,快乐蜂走出国门,到周边国家开拓国际市场。到20世纪90年代,快乐蜂已成功在10多个国家(大部分在东南亚和中东)建立起海外连锁店,并成功打进了美国这个快餐业竞争最激烈的市场(Bartlett and Ghoshal,2000)。

相当多中国企业在很成熟的产业上与国际老牌公司展开竞争。中国企业需要先掌握行业国际标准,但又不能停留在此,因为标准是欧美企业制定的,跟在后面决定永远难以超越。要超越,中国企业就需在现有标准基础上创新,制定新的国际标准,颠覆现有标准,这才能成为国际知名品牌。这是“师夷长技以制夷”的战略。

四、中国领先企业创国际知名品牌的营销策略

(一)开发声誉品牌

声誉品牌(Prestige brand)是指公司多个品牌中的高端品牌。它们的使命是帮助公司建立高品质的、尊贵的形象(Aaker,2004)。中国企业要创国际知名品牌,必须把开发声誉品牌作为重要的营销组合策略。这将有助于扭转中国企业长期形成的经济、廉价、低质形象。理论上讲,消费者存在“光环效应”的心理。所谓“光环效应”是指某人或某物因其在某一品性上的突出表现,而影响人们对该人、该物的其他品性的推断与评价。“光环效应”现象广泛存在于消费者品牌评价与购买行为之中,它对中国企业创国际知名品牌意义重大。当中国政府鼓励海尔、华为、联想、万向等企业争创国际知名品牌时,这些企业并不能将其所有产品线重新定位于高端市场,实行“优质高价”。但这些企业可以下大力气先培育一个高端品牌,以此提升整个企业的形象;甚至继而提高整个中国品牌的形象。这些个别的高端品牌就是声誉品牌。这种以声誉品牌带动整个公司形象提升,进而提高中国品牌或“中国制造”形象的策略,可以概之为“星星之火,可以燎原”的逻辑。

日本丰田的雷克萨斯就是一个成功的“声誉品牌”。虽然,日本汽车工业在1970年代不断挑战欧美汽车,但日本汽车仍然被认为是廉价低档车。丰田的雷克萨斯充当了这颗“星星之火”,它不只是提升了丰田公司的形象,也照亮了整个日本汽车业。1983年8月,丰田汽车会长丰田英二召集日本汽车业界的代表开会。丰田英二提出了“创造出足以傲视当今车坛的顶级轿车”的想法。但是,丰田旗下的众多品牌如花冠、皇冠、佳美等在消费者心目中已形成根深蒂固的“低档、省油、廉价”形象。如何提升丰田的品牌形象?为占领高档车市场,丰田专门推出全新品牌雷克萨斯。雷克萨斯车上故意隐去丰田名称和标志,不让消费者将丰田固有的“低档、省油、廉价”形象与雷克萨斯产生联想。为了让品牌名传递高档形象,丰田聘请美国一家品牌命名公司作顾问。“雷克萨斯”(Lexus)的英文发音有“豪华”、“奢侈”(Lexu)之意,能让人产生“豪华轿车”的联想。同样,本田也推出声誉品牌“讴歌”(Acura)来提升公司形象。雷克萨斯、讴歌分别扭转了丰田、本田不能生产豪华车的传统印象。更重要的是,这些声誉品牌如同星星之火,照亮了日本汽车业,提升了“日本汽车”的形象。

中国企业在向国际市场推广“声誉品牌”时,应该采取“刻意回避”战略,即弱化“声誉品牌”与母公司之间的联系,避免公司固有的负面形象影响“声誉品牌”。具体的作法包括开发新的品牌名和独特的品牌识别系统、建立相对独立的研发、品质和营销渠道体系。研究表明,声誉品牌失败的原因在于没有割断公司原有形象与声誉品牌之间的联系,母公司固有的负面形象会转移到声誉品牌上来,阻止了市场对其的接受度和认可度,即产生了“负面溢出效应”(王海忠等,2008)。

(二)洞察消费者需求,塑造品牌形象

原器件加工(即Original EquipmentManufacturing,简称OEM)与自主品牌的最大区别在于,前者重点关注外包商(Outsourcer)的需求,后者重点关注消费者的需求。而消费者需求更加多样、多变和复杂,因此,建设自主品牌更具有挑战性。创建国际知名品牌则要洞察国际消费者的需求。而要打动国际消费者,中国企业当务之急是塑造品牌形象。品牌形象向市场传递着“第一印象”,当品牌“硬质量”与竞争者相当之后,“软形象”成为中国企业迈向国际知名品牌的助推器。

从发展中国家崛起的企业照样可以铸就富有魅力的品牌。科罗娜(Corona)是从墨西哥崛起的世界一流啤酒品牌,其制造商是位于墨西哥城的莫德罗(Modelo)集团。科罗娜啤酒现销往世界150多个国家和地区,名列全球啤酒销售排行榜第4位。自1995年以来,世界最重要的酒业分析杂志 ImpactMagazine连续6年给科罗娜的特级啤酒(Corona Extra)颁发最特别奖项“Hot Brand”(全球最发烧品牌)。至1995年,科罗娜啤酒已连续5年成为全球销量增长最快的啤酒。1997年以来,Corona Extra一直占据美国进口啤酒销量第1名,也一直是美国人最喜爱的进口啤酒。

科罗娜的成功,与其品牌形象密不可分。墨西哥自然地理所孕育的优质大麦和纯净清泉,以及科罗娜古老精湛的100%天然原料酿制工艺,确保了科罗娜的优良品质。但其成为国际知名品牌,得益于公司偶然发现其极富价值的品牌形象。那是在1970年代初,科罗娜在国内太平洋沿岸的一位分销商有一次发现回收的啤酒瓶子中少了很多科罗娜啤酒的空瓶子。对零售点的调查发现,来墨西哥沙滩旅游的年轻美国冲浪者非常喜欢科罗娜啤酒的酒瓶,他们把空啤酒瓶子带回国作为纪念。原来,科罗娜啤酒与众不同的长颈曲线的透明玻璃瓶,体现着时尚和浪漫,与当时清一色的琥珀色玻璃瓶极为不同,深受美国年轻消费者的喜欢。这一发现大大提升了公司对科罗娜品牌形象价值的认识。从那以后,公司就不遗余力地在品牌形象上下功夫。科罗娜品牌传递了浓郁的拉美文化,让人们联想到冲浪、阳光、沙滩等自然景观;其品牌口号是“给你更多自由”;其广告语是“啤酒无国界”。后来,科罗娜独创了瓶口插柠檬的饮法,将其至尊品质揉进激情与幻想,大大地提升了品牌受人崇拜的地位。但仅停留于此是不够的。为了保持科罗娜的高品质、至尊和时尚,公司还实施了相匹配的营销策略。第一,它至今坚持不在外国建酿酒厂。这是为了保持其一致的品质和时尚而高贵的拉丁血统。它认为,如果消费者发现科罗娜是在当地制造的,就会失去品牌魅力。第二,科罗娜的主要零售点为酒吧(在中国包括歌厅、KTV等)。这样更能塑造其品牌的神秘感和高贵品质。第三,它在海外市场坚持独家代理。这样可以小心翼翼地维护其品质和声誉。科罗娜啤酒和瑞士斯沃琪、德国大众甲壳虫一样,通过流行的设计和适当的定价,触动了国际市场上标新立异和追求时尚的年轻消费者的神经,成为世界最时尚品牌之一(阿格塔米尔,2007)。

2009年,全球品牌价值评估机构Interebrand报告表明,三星品牌价值居全球第19位,在消费电子领域,仅次于诺基亚。品牌形象建设大大提升了三星品牌价值。今天,世界各国的大学校园,三星和苹果iPod MP3、iPhone等成为流行文化的代表。但仅在20年前,三星在国际市场还存在严重的负面形象。三星品牌形象建设始于三星前董事长李健熙1990年代初的美国之行。当时三星虽然在产品技术上与竞争对手相差无几,但海外消费者却对三星存在严重的负面印象。李健熙带领100多位高级经理在美国零售商店看到三星产品被摆放在货架最不起眼的位置(商店最显眼的位置摆放着索尼;之后是飞利浦、松下、东芝、日立等),三星电视机、录像机与大甩卖的滞销品堆放在一起,积满灰尘。这次考察让三星痛下决心,把提升品牌的国际知名度和美誉度摆上了议事日程。从此,三星开始了轰轰烈烈的提升品牌形象行动。即使在1997年亚洲金融危机爆发后,李健熙仍明确提出三星要“创建一种品牌,而不是生产一种产品”(阿格塔米尔,2007)。在品牌形象建设上,三星的营销策略是独到的。例如,三星翻盖手机突破一般从视觉层次打造品牌形象的做法,上升到从音质、触感等深层次来打动消费者。为提升品牌形象,三星在1997年亚洲金融危机爆发后的严峻财务形势下,与国际奥委会首次签订TOP赞助合同。此后,三星就一直是奥委会无线通讯领域的TOP赞助商。赞助世界顶级体育盛会,大大提升了三星品牌的国际知名度和美誉度。

(三)建立与海外顾客直接接触的营销体系

创建知名品牌的基本原则是要建立与顾客直接接触的营销体系。这样公司就能通过自已的营销队伍向用户传递公司的品牌宗旨与理念。这更有利于塑造品牌形象,赢得顾客喜爱和忠诚。中国企业在创建国际知名品牌时,必须在当地市场创建一支直接接触顾客的营销队伍。纯粹依赖中间商或经销商的作法,是创建知名品牌的大忌。这也是中国虽为世界贸易大国,却不是品牌大国的根源之一。中国企业长期依赖国际贸易中间商从事产品出口,而不是通过创建自己的营销队伍,从事品牌经营。相反,美国不是出口大国但却是品牌强国。因为国际贸易中间商关注的是短期销售与盈利,不会关注品牌创建和维护。

中国万向集团成功创建国际知名品牌的第一步是重塑美国市场的渠道网络,建立自己的直接营销队伍。在1994年之前,万向没有自营进出口权,只能把在中国生产的产品通过外贸公司出口到美国。为了抢到客户订单,各外贸公司在海外竞相杀价。低价格不能确保产品的售后服务。这样,很多美国客户抱怨万向产品。可见,在外贸代理条件下,万向集团根本无法建立品牌(商业评论,2004)。

1994年万向取得了自营进出口权之后的第一个重大举措就是成立了万向美国公司,建立直接营销队伍。万向美国公司的功能不是直接去卖产品,而是去开发客户,建立与客户的直接接触、沟通。这就有利于万向集团在顾客面前塑造品牌形象。客户通过万向的直接营销队伍,就知道万向是什么公司,坚持什么样的客户理念。建立直接营销队伍,在当地市场做营销(而不只是做贸易)的最终结果是大大提高了万向品牌的吸引力,客户对万向品牌的喜爱度和忠诚度大大提升。但万向产品的销售和售后服务仍然由经销商负责。这样万向品牌就可以更广泛地渗透市场。因为有了直接营销队伍,产品价格就容易规范起来,经销商不再任意降价,保证了稳定的利润来源。万向通过建立直接营销队伍,开发和建立了客户信息系统,规范了美国的经销商网络,把市场做深做透,从而建立起自己在美国市场的营销竞争力。之后,万向依赖这一核心能力,成功并购多个国际品牌,建立起横跨全球的资源整合的价值链,成为汽车零部件领域的国际知名品牌。

五、局限性与未来研究方向

本文认为,为了推动中国企业在国际产业分工中向价值链高端攀升,需要由少数领先的中国企业率先创国际知名品牌,以此改善整个中国品牌的国际形象。为此,这些领先的中国企业需要从传统的“劣质低价”定位提升为“质优价高”定位。本文通过分析1990年代以来后发国家崛起的国际知名品牌的最佳实践,提炼出中国企业创国际知名品牌的营销战略与策略。

本文分析提出的营销战略与策略,为进一步的理论研究提供了方向。第一,中国情境下的声誉品牌与原产地形象的关系研究。虽然日本、韩国的部分企业通过声誉品牌改善了其原产地负面形象,但中国产品原产地负面形象由来已久,它如何制约消费者对声誉品牌的认可;声誉品牌对改善原产地形象有多大正面效应;声誉品牌与原产地形象之间的关系等,极具理论和实践价值的问题,值得深入研究。第二,中庸主义与极端主义文化差异如何影响中国企业创国际知名品牌的跨国知识共享。有研究认为,东方(中国为代表)文化下的消费行为表现出中庸之道,西方(美国为代表)文化下的消费行为则表现出极端主义(Briley,Morris and S imonson,2000)。可见,在东西方市场创品牌存在不同的营销经验或知识。中国企业创品牌的国内知识(经验)可否转移到国际市场;长远来看,中国企业创品牌的国际经验又可否转移给国内市场。东西方消费文化对创品牌的知识转移的影响机制,是具有前瞻性的研究领域。第三,中国企业创国际知名品牌的国际合作战略。品牌联盟、并购是中国企业创国际知名品牌普遍采用的营销策略。但如何选择匹配的目标品牌,如何将目标品牌的无形资产转移到中国品牌上来,其间存在什么样的心理作用机制。这些还没有现存答案,具有巨大的理论与实践价值。

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【责任编辑:许玉兰,责任校对:许玉兰,杨海文】

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1000-9639(2010)03-0175-09

2009-12-18

教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目《加快中国企业国际知名品牌发展战略研究》(编号:08JZD0019);中山大学校级课题《实施国际知名品牌战略,提升珠三角企业全球竞争力》

王海忠(1966-),男,重庆人,管理学博士,中山大学管理学院教授、博士生导师(广州510275);陈增祥(1984-),男,福建福州人,中山大学管理学院博士生(广州510275)。