国企人才流动决策模型与人才流入管理模型分析

刘慧卿

（华北电力大学，北京 102206）

〔企业经营与管理〕

国企人才流动决策模型与人才流入管理模型分析

刘慧卿

（华北电力大学，北京 102206）

国有企业人才流失给企业带来了人员和技术甚至市场的流失，对企业的发展产生了不利的影响。分析企业人才流动决策模型，并进一步分析人才有效流入管理模型，对有效预防人才流失、吸引企业需要的人才流入有很好的现实意义。

人才流失；人才流入；模型分析

一、国企人才流失分析

市场经济需要人才流动，只有人才的合理流动，才能实现人才队伍的整体优化；但从企业角度看，人才大量外流对于稳定职工队伍，实现企业目标，将产生不利的影响。企业人才的流失，往往导致技术及市场的流失，对企业的发展有一定危害。

1.人才流失的特点

国企人才流失普遍存在四个特点：一是青年技术骨干多。外流者平均年龄约30岁，多为25-35岁，一般均有一定的实践经验，在工作中可以独当一面。二是外流的随意性大，使用辞职、请长假、托人说情等方式，迫使企业放行。三是外流趋势不断扩大。有相当一部分在职管理和技术人员不安心本职工作，准备“另谋高就”。四是人才流失呈现数量大、学历高、职称高的特点。高学历和高职称人员比例在外流者中逐年走高。

2.人才流失的原因

造成国企人才流失的原因是多方面的，主要是市场需求的原因和国企自身人才管理体制和用人机制的问题。随着国家经济体制改革的深化，国企原有令人羡慕的各种优势逐渐丧失，与非国有经济相比，国有企业观念和机制老化，“论资排辈”观念根深蒂固，缺乏公开公平、市场化的人才选拔机制，缺乏科学有效的绩效管理体系，员工收入分配制度不合理，个人发展的前景和空间不足。

传统国有企业的组织机构都是宝塔型的，上大下小，每一个员工都希望通过“谋得高位”来实现自己的价值，但上面的职位毕竟有限。于是，有的企业通过业务增长、组织扩大和员工在企业内部的流动来缓解这种矛盾。但当企业提供的发展空间和个人的职业发展目标不一致时，人才流失问题就不可避免地发生了。此外，有的国企虽严把进人关，招聘新员工时对学历、专业等要求严格，但被选中的人才进入企业后并没有得到重视和重用，没有发挥应有的作用，导致不少人才产生另求发展的念头。

还有的企业认为，只要给人高薪就能留住人才，事实上，有的国企利用高薪留人也没有达到理想的效果，分析其原因，在于没有意识到人才的多方面的需求，特别是对有追求的高级人才来讲，成功不是简单的职务加薪酬，成功包括职务、薪酬、工作过程的满足感、成就感、上司的认同度、学习与成长的机会以及和谐的人际关系、事业与家庭生活的平衡等。高级人才的外流往往是精神需求的失落。

国企造成人才流失的原因是多方面的，人才流失带给企业的影响和损失引起了越来越多企业领导者的重视。因此，企业必须针对人才外流的因素确立全新的人才思路，提出防止人才外流的对策，吸引、留住、利用和开发人才。

二、人才流动决策模型分析

1.人才流动的影响因素

有学者调查后发现，人才流动的主要原因有个人因素（包括个人期望、家庭、知识、能力、价值观等）、组织因素（包括组织期望、物质待遇、组织政策等）、环境因素（包括政策、法律、社会、生活条件等）三个方面。

2.人才流动决策模型的建立

如果将环境因素分解为个人因素及组织因素，那么影响人才流动的因素可简化为两个，这样有利于模型的建立。对人才个体而言，假定在某个时期，决定是否流动主要受以下因素影响：首先，个体流动成本C。包括直接成本C1，即为实现流动而直接支付的费用，包括信息费、交通费、安家费等；机会成本C2，即原有工作收入及福利是人才流动所放弃的收入，机会成本的大小决定着人才的流动决策；心理成本C3，即人才离开原来熟悉的工作、生活环境、同事朋友所付出的精神代价；其他成本C4，例如在流动中带来的失业风险、劳动过程风险等。其次，个体流动预期收益R。包括：直接收益R1，来自于在新的职位中获取相对于原来收入差额部分的总和；间接收入R2，即新的工作环境所提供的各种便利所带来的部分开支的节省，如齐全的公共设施等；心理收益R3，指因职务或工作的转换所带来的非经济效用，如良好的工作环境带来的社会地位的提高、家人的欢聚等；其他收益R4，新职位所处的环境带来职位以外的收益，家庭其他成员由于其工作变动带来的收益等。

综合来看，公式为：

C=C1+C2+C3+C4;

R=R1+R2+R3+R4;

π1=R-C（π1表示个体流动的利润）。则个体流动模型如图1所示：

个体（P）流动 π1＞0流动犹豫 π1=0不流动 π1＜0

图1：个体流动决策模型

决定人才流动与否的因素不仅仅是由个体决定，组织也会根据需要，在成本收益基础上作出决策，组织收益表示继续使用这个人才的收益，组织的成本表示人才使用成本。参考个体流动的利润，组织决定人才流动的利润可表示为π2。则组织决定人才流动决策模型为:

组织（O）流动 π2＞0流动犹豫 π2=0不流动 π2＜0

图2：组织决定人才流动决策模型

组织与个体人才流动混合决策模型如图3所示：

决策（O,P） 人才个体（P）流动 犹豫 不流动组织（O）流动 流动，流动 流动，犹豫 流动，不流动犹豫 犹豫，流动 犹豫，犹豫 犹豫，不流动不流动 不流动，流动 不流动，犹豫 不流动，不流动

图3：组织与个体人才流动混合决策模型

组织与个体相一致的决策为（流动，流动）、（不流动，不流动）；组织与个体完全不一致的决策为（流动，不流动）、（不流动，流动）；其他为不稳定决策，将随着时间、个体、组织的认识变化发生变化，只要一方作出适当让步，就会进入一致的决策。组织要想留住组织需要的人才，而且让人才尽可能为组织创造更大的价值，就必须研究如何吸引并留住人才的办法。

三、人才流入管理模型分析

长期以来，不少企业或组织总是把物质待遇（硬环境）当作吸引人才的重要手段，这种需求容易满足，一旦满足就失去了作用力。目前，越来越多的企业或组织都认识到，组织吸引人才的一个重要因素就是组织的软环境，即物质待遇以外的激励因素，包括职位晋升、进修、绩效激励、企业文化等。“软环境”因素对人才的吸引起着越来越重要的作用，人才流入管理模型的建立以及最优化设计，将为企业或组织吸引并留住人才制定政策提供理论依据。

人才流入管理模型考虑是完全信息下的静态博弈，参与方分别是组织和人才个体。组织策略选择是提供“硬环境成本H”和“软环境成本S”，β＞0和α＞0分别是H和S的权重系数，即表示硬环境为组织所增加的成本；组织的支付函数用π表示，R(a)为组织的收益，即由于人才的引入给组织带来的收益（暂不考虑引进人才成本），且假定R(a)为严格递增的凹函数，即：R’(a)＞0，R’’(a)＜0。也就是说，引进人才工作越努力，组织的收益越大，但增加率是递减的。

人才个体的策略选择是a（努力工作，为组织作贡献），收益为 P(S,H)且 PH ＞0,PS ＞0,PHH＜0,PSS＜0(前两个表示一阶导数，后两个表示二阶导数)，成本为C(a)，且假定 C(a)为严格递增凸函数，即 C’(a)＞0，C’’(a)＞0;人才的支付函数用U（a，P）表示。组织和人才的支付分别等于各自的收益减去各自的成本。由于本文侧重分析对人才的吸引，假定信息是对称的，并且人才的行动是可观测的，组织可根据观测到的a对人才实行奖惩，此时激励约束IC不起作用，任何水平的a可通过参与约束IR由组织设计的“合同强制”实现。则吸引人才的管理模型为：

组织选择H和S、人才选择a，求解以下最优化问题：

即组织的利润等于其收益R(a)减去其成本(αS+βH)，人才的效用等于其收益P(S,H)减去努力成本C(a)。组织设计规则的目的是最大化自己的期望效用函数，如果一个理性的人才同意接受组织设计的机制参与博弈的话，人才在该机制下得到的期望效用必须不小于其在接受该机制下得到的最大化期望效用。模型中U’即为人才在参与之外得到的最大期望效用（又称机会成本）。

构造拉格朗日函数：

最优化一阶条件是：

由以上可得出：

由以上可以得出以下结论：

结论一：组织吸引人才时，人才的努力可能随着组织提供H条件（硬环境）呈正向变动。即：

证明如下：

由（7）式可得：

∴由此可以得出，当一个组织的R条件（软环境）较差时，组织往往为吸引人才提供较好的H条件（硬环境），但随着硬环境的不断提高，对人才而言，边际效用是递减的，最后人才工作积极性可能不升反而有所降低。可见硬环境对人才最终不能起到最关键的作用。

结论二：人才的工作努力程度与组织提供R条件（软环境）呈正向变动。即：

证明如下：

由（6）式可得：

∴由此可知，软环境的变化方向与人才的工作努力程度是一致的。

结论三：组织提供软环境S与硬环境H呈正向变动。即：

证明如下：

由（3）与（5）式，可得：

∵PHH ＜0，α＞0，β＞0，PSS ＜0

∴由此可知，组织提供软环境应当随着硬环境的提高而提高，软硬环境对引进人才同样重要，不可能完全替代。长期以来，组织一直在寻求有效吸引人才的因素，由于这些因素是按照人们的需求和认识来定的，而人们的需求又在不断地发生变化；因素在变，因此激励的方式也在变化。组织应该提供更多有吸引力的软件及硬件，提高在吸引人才中的竞争力。

［1］胡敏，李勇.突破人力资源困境［J］.中国电力企业管理（综合版），2007，（12）.

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A

1673-0046（2010）3-0072-02