解惑资金运营

周丽红

众所周知，资金犹如企业的血液，渗透在企业运作的各个层面，如果血液不流通，那么肌体再强壮，肌肉再发达，也无法挽回整个肌体，也就是企业迅速坍塌的宿命。

胆大心细应对大环境与小气候

《新理财》：导致企业资金运营出现危机的因素主要有什么?具体表现如何?

孙家琪：企业的资金运营出现危机，通常有外部和内部两方面的影响因素。

外部原因又分大环境及小环境，主要是政治、经济和企业所属的行业等因素，而经济层面的影响尤其明显。大环境如经济危机、国家领导人换届，小气候如企业所在地的经济政策，企业的关联方、客户、供应商等。对于一般中小型企业来讲，总统选举、人大换届可能不及所属税务所的相关规定变化及人事调整带来的影响大。企业所在区域的政策规定往往是企业经营管理的风向标。

在行业因素方面，不同行业的CFO，面临的问题以及考虑问题的出发点是不同的。以我个人经历为例，我曾经在烟台的一家船厂工作，当时一艘船的售价在两千万美元左右，最贵的上亿美元。这种行业规模巨大，花大钱，赚大钱，对于企业的CFO而言，一收一放都是大手笔，因此，这类企业的CFO要“胆大”。而另一些行业，比如食品、饮料，还有我此前供职的成品油零售业，每升油的平均毛利为3毛钱人民币，这类企业的CFO在做决策的时候就要“心细”。当然，很多时候，CFO做决策时“胆大”和“心细”须同时具备、兼而有之。

内部原因包括企业的产品、管理系统等。先说产品，要使资金运营顺畅，产品的定位务必准确，既要有所发展，又不能好高骛远。比如我此前做壳牌零售部财务总监时，定立的目标就是要把壳牌的加油站做到陕西省同行业内的第二。因为我们不可能做到第一。在陕西，几乎每个县城的中央大街上都有中石油的加油站，你若不切实际地想要做“陕西第一”，那无疑是痴人说梦。定位之外，开发软性的技术优势也很重要。比如加油站的竞争非常激烈，很难在原油成分上占大的技术优势，但可以通过给客户提供更多的增值服务来吸引目标客户，即服务的优化。

至于管理系统，又包含着许多子因素，比如企业领导或管理层的重视、内控制度的完善、关键岗位核心员工的责任意识、财务数据的与时俱进、对非财务人员的财务培训等。问题虽细，但这些问题一旦没有处理好，就会给资金运营带来很多阻力；处理好了就像给一个粗糙的链条上涂了润滑剂，企业运转会比较正常。

《新理财》：那么，如何平衡内外部的相关影响因素呢?

孙家琪：辩证唯物主义说，外因通过内因起作用，这是很有道理的。企业的资金运营，很多时候你把内部的各个环节打通理顺，就可以避免很多问题的出现，或者即使出现一些问题也可以迎刃而解。作为企业的CFO，一定要善于从多方面发现问题，既要解决外部的不利因素影响，也要警惕内部的隐患。很多CFO可能关注外部因素多一些，应该记住：要攘外，也要安内。

有备无患鸡蛋放在多个篮子里

《新理财》：应该如何防止客户和供应商牵制资金运营?

孙家琪：客户与供应商是与企业联系密切的关联方，与他们打交道的时候，一定要遵循一个规则：多个篮子装鸡蛋，多条腿走路。

我举一个国外企业的例子，当时世界500强企业中排名第一的国际连锁大超市，它的策略很简单：首先成为你的大客户，当它给你公司带来的业务量达到或超过你公司总业务的30％～40％的时候，它就直接找到你公司的负责人，跟你谈判：要么你接受它的低毛利率的价格，比如加工一件衬衫只给你2毛钱利润；要么，你不接受，它从你公司撤出所有业务。你接受还是不接受?接受，意味着从此你就只能在它的羽翼下以低毛利率求得生存；不接受，他们撤掉，那么当初你为这个大客户增加的产能就全都废了你就可能因此面临巨大的生存压力甚至是倒闭的危险。这就是强势的客户。企业的CFO应当有这样的认识：任何一个客户，就算再强再大，也不能让其成为你惟一或几乎惟一的客户。惟一就完了，几乎惟一那也相当危险。只有把自己的客户群体扩大，多条腿走路才安全可靠，一条腿走路那肯定是在地上蹦，势能越高，危险系数越大。供应商也一样，不能让其“一股独大”。

《新理财》：对此，您对企业CFO有何具体建议?

孙家琪：作为企业的CFO，比如在供应商这个问题上，首先要规划并建立自己的供应商体系，永远要有备份，不能依靠单一供应商。理想的状态是，从公司建立后开始与第一家供应商打交道的那一刻起，就开始筹建自己的供应商体系，并对这个体系进行持续的规律性的调控和更新。财务部门可通过财务分析，考察这些供应商在业内的声誉、运营状态、资金链状况等等，对供应商进行等级评估。在进行这项评估工作时，CFO还要注意听取业务部门的建议，因为他们是直接与供应商打交道的人。

一夫当关全局视野下的细处着手

《新理财》：CFO作为企业资金的守护者，在管理体系中如何起到关键作用?

孙家琪：由于管理层关注的是业务、业绩，对具体的财务问题他只向CFO问询就可以了，所以，CFO要对公司的领导层解释财务数据。财务数据是企业经营管理的数字化体现，财务报表不是一个数字游戏，你只有能讲出每个数字背后的故事，这张报表、这些数字的组合才真正有意义。因此，CFO和财务人员，在收到各部门数据的时候，不要急着点“句号”，改错别字，而应是“问号先行”。这样，你向管理层解释数据时，就可以说出这个数字是怎么产生，对整个公司业务发展的意义，而不是简单地说这个数字是从哪个部门来的。

《新理财》：除了解释财务数据，在管理体系的建设中，CPO最容易遇到的困难是什么?

孙家琪：说“不”很难。各个部门都向你伸手，不可能一一满足。企业就像人的身体，财务部门就是咽喉部门，你这里吞下去的东西就得让身体的各个机能来参与消化，所以一定要慎重。企业的CFO或者其他财务人员，应该坚持原则，学会艺术地说“不”。很多时候你需要不厌其烦地将道理给他们说透，让对方自己体会到这件事真的不能做，或者现在不能做。不能冷冰冰地说“不”就完了，如果因一次业务不支持而堵塞和业务部门的沟通渠道，那样只会得不偿失。

CFO是企业资金的守护者，要有一夫当关之勇。但并不是目光轻飘飘看着远方就说明你视野宽广有些时候，工作做在细处才更体现全局视野。

《新理财》：您认为CFO在管理系统的各个子因素中，比较容易忽略的是什么?

孙家琪：对非财务人员进行财务培训，这一点可能很多CFO没有充分重视。新员工入职时，心态比较谦虚开放，愿意接纳新东西。这个时候给他们强化一定的财务概念，很容易让他们记住。这样也利于今后严谨、高效地开展工作。因此，财务部门应该把这项工作做在前面。