康明斯“PFR”

作为一家美国财富五百强企业，康明斯所在的发动机／发电机行业在中国市场发展迅速。竞争激烈。市场环境发生快速而剧烈的变化。需要企业能够实现长远的战略性目标，又能够有快速的市场反应。康明斯通过构建一整套以全面预算为核心的计划、预算和报告体系，形成了应对管理复杂性的有效工具。

谁人不识康明斯

作为跨国公司在中国的分支机构，在管理体系上既承袭了跨国公司原有的管理体系，又根据中国的业务分布进行了适度的本地化。管理复杂性是康明斯在中国业务面临的巨大挑战。

康明斯(中国)的业务内容非常广泛，包括发动机、发电机组、零件分销、配件产品等四大业务。上述业务中既包括研发、采购、生产、销售一条龙的制造业务，也包括以零部件销售为主的分销业务。根据产业特点、地域特征，上述业务又被划分为七个具体的业务单元。公司业务本身的复杂性，导致康明斯(中国)管理层面对的管理内容非常复杂全面，企业管理面临巨大挑战。

复杂的法律架构和管理架构进一步增加了公司管理的复杂性。康明斯(中国)的管理体系中，包括法律实体和业务实体两套体系。从法律架构上看，公司按地域划分为中华区、北京地区、香港地区等，中华区又进一步细分为西安、上海、昆明、武汉等子区域。而业务实体则秉承业务板块“业务单元”的模式，按照专业特点逐级细分。从管理成果上看，每一时段的报表，都需要按照法律实体和业务实体进行不同口径的报表合并、信息披露，工作量非常巨大。

面对公司业务的快速增长，管理层需要大量的业务信息，以形成有效决策。此外，管理层需要获得不同产品、不同业务、不同单位的收入、成本、利润、业务结构等方面的信息。上述信息不但需要年初的预算数据，还需要实际预算执行情况、实际数据与预算数据的偏差，以及公司业务与最佳实践之间的差距。

除了管理体系复杂之外，康明斯财务部也有其独特的定位。目前，国内绝大多数企业的财务部仍把核算和融资作为工作的核心。作为国际领先企业，康明斯的财务部已经完成了从传统核算业务为主向管理会计业务为主的转型。

在康明斯，财务部的地位和作用非常关键，公司内部通常称财务部为“PFR”。其中，P是指Planning，即业务计划；F是指Forecast，即基于业务计划的全面预算；R是指Reporting，即基于预算执行情况的业务管理分析与报告体系。“PFR”三个字母，形象地归纳了财务部门的主要职能，即为企业做计划，对未来进行预测，为管理决策提供分析报告。这一点与国内很多企业的财务部“闭门造车”或“事后总结”的状态有很大差异。

能实现这种职能的定位，首先在于企业对于财务部的管理定位不同。在康明斯，财务部最重要的工作是公司业务／预算执行情况的监督和管理决策的支持。这一定位使得财务部必须专注于与企业业务执行情况相关的基础信息，并且要能够把这些基础信息转变成可供领导决策判断所需要的管理建议或管理报告。因此，财务部的工作中心转移就是顺理成章的事情了。其次，借助外部咨询顾问公司的帮助建立的全面预算管理系统、预算业务模型和预算信息系统。此外，得益于内部核算的标准化和信息化平台的运用，可以将所有分散在全球的各机构的账务处理工作统一到设立在印度的公共服务部门，从而使得财务部门摆脱了忙于账务处理的细节，能够专注于为管理决策服务。

关键资源集中于核心业务之上，业务重心和管理重心从财务会计转移到管理会计，使得康明斯财务部能够专注于对公司战略、业务计划、分析报告、决策支撑等产生重大影响的工作中，财务部工作的价值增值和内部影响力都形成了良性转变。

三类预算

从公司经营的角度，既要兼顾企业的长远发展，也要关注当期的经营状况，长期和短期之间必须互相兼顾，不可偏废。

为了达到这一管理目标，康明斯的预算分为长期预算、年度预算和滚动预算三类。

长期预算的长度为五年，重点关注各业务单元的长期战略投资情况，以及这些投资与公司战略之间的关系，以确保从长期角度，资源配置能够满足公司战略目标推进的要求。长期预算的核心是业务计划、损益预算和投资预算。

年度预算以一年12个月作为预算对象，年度预算目标是各业务单元本年度最重要的工作目标，同时也是各业务单元负责人绩效考核的依据。各业务单元负责人的年度激励性报酬，完全以年度预算目标实现情况为依据。年度预算是真正意义上的全面预算，涵盖企业运营的各个环节，包括销售、生产、采购、研发、人力资源等各个方面，能够全面、准确地刻画企业的运行情况，以及企业运行的经营成果。

在年度目标和长期目标之间，康明斯构建了时间长度为18个月的滚动预算。这份滚动预算每个月进行编制，每次延长一个月，始终保持18个月。这份滚动预算与各业务单元负责人的短期报酬无关，但是其预算质量以及预算完成情况将被人力资源管理部门记录在案，称为管理人员晋升的重要参考依据。

维度设计

管理层级不同、专业分工不同，每位管理者期望从预算中得到的管理信息也各不相同。例如，销售部门需要了解不同产品、不同产品大类(系列)在不同区域、不同客户的销售收入情况；生产部门需要掌握不同的产品在不同分厂的生产成本；人力资源管理部门需要统计各种人员类型(包括正式工、劳务工、本地人员、外籍人员等)的薪酬成本在各个分子公司中的分配；公司高层则关注收入、成本、ROE、存货等关键指标与预算和往年实际情况的不同。

这些不同的观察、考虑问题的角度，在预算中被归纳成为“维度”。甚至可以说，康明斯的全面预算，就是一张基于维度的大网，把企业内部运行的方方面面一网打尽。但是，人类的直观感受只有长、宽、高三维，加上时间也只有四维，维度数目再增加，就只能靠我们的抽象思维来想象了。同时，以微软的Excel工具为基础，也只能在有限维度下进行树形结构的展开，很难进行多维管理视角的推演。因此，诺亚舟结合康明斯的业务需求，采用海波龙(Hyperion)软件为康明斯定制开发了一整套的全面预算管理系统。这套系统中多维业务体系的设计，使得康明斯不同管理层级、不同专业需求、不同统计和分析口径的信息勾稽成为一个完整的整体成为可能。诺亚舟咨询为康明斯实施的全面预算体系能够很好满足上述管理需求，帮助康明斯落实其管理思想，推进康明斯在中国市场健康快速地成长。