中国足迹

管理会计在中国实践的脚步，一定程度就是一部中国企业财务创新“简史”。

实践出真知，马克思的辩证唯物主义在管理会计上再一次得到验证。正如本刊社长兼总编辑陆晓平在“第二届管理会计国际论坛”所说，尽管管理会计在发展理论和途径上存在争议，但是并不妨碍管理会计呈现星星之火可以燎原之势。

摸着石头过河

人们普遍认为我国直到20世纪70年代末才开始引进西方管理会计。其实不然，新中国建国初期我们便有西方管理会计的“责任会计”，只是当时不被称为“管理会计”。

上世纪60年代初期，大冶钢厂推行的“五好”小指标竞赛早已体现“平衡计分卡”的精髓。在成本管理过程中，强调“比、学、赶、帮、超”，“与同行业先进水平比”。其基本思想就是近年来美国很流行的“标杆制度”(Benchmarking)。此外，还有资金成本归口分级管理、生产费用表、成本管理的群众路线和厂内银行等等，都具有鲜明特色。

上世纪80年代末，与经济责任制配套。许多企业实行了责任会计、厂内银行，由此，我国责任会计进入一个高潮期。也就在那个年代，富有创新精神的海尔开始砸冰箱，并开始在企业内部推广管理会计。

不过，与我国经济体制改革相适应，上世纪90年代以前的管理会计应用侧重于企业内部，没有明显的市场特征。

进入上世纪90年代后，管理会计在我国企业的应用有所突破。被津津乐道的是邯钢的模拟市场成本核算。通过“模拟市场，成本否决”。从制度和体系上将全体员工的思想转到经营上来。

颠覆与创新

在管理会计的理论上，“窘困”现象一直存在。长期以来，我国会计学术界曾对中西方管理会计在我国的借鉴和应用意义展开广泛而热烈的讨论，大量的论文散见于各种会计刊物，管理会计教材的内容和体系也日臻完善，同国外会计学界也广泛地开展了有关管理会计论题的国际交流。于是，我国管理会计理论研究呈现出一派繁荣的景象，但是，只要我们稍加审视，就会发现在这繁荣景象的背后却存在一些值得注意的问题。虽然对管理会计的讨论很热烈，但是，基本上属于从概念到概念，在概念或定义上喋喋不休、空发议论，研究的出发点往往不是问题导向，而是空洞的概念，既解释不了管理会计现象，更谈不上解决实际问题了。

理论上的“窘困”并没有阻止管理会计在中国实践的脚步。中国首批“管理会计最佳实践企业”评选获得积极响应，可见一斑。活动不仅吸引了金融、制造等领域的国内知名企业，甚至还收到出版社、民办高校等的应征资料。

参评企业中，除了全面预算管理、作业成本法、平衡计分卡、ERP等管理会计方法在企业不同程度的应用外，更体现管理会计方法在推动组织变革和塑造先进企业文化方面所取得的成果。

与此同时，一些管理会计应用的标杆企业开始出现。

海尔无疑是其中的“先进分子”，海尔管理会计创新，显然开始颠覆了西方以前认为中国企业管理会计相对落后的传统印象。

据海尔集团副总裁兼CFO谭丽霞介绍，海尔给每位城市销售代表建立一个资源账户，明确保底提供什么资源，销售量达到多少提供什么资源，而销售代表则可以自行决策聘用多少促销人员，通过信息系统，企业管理者和执行者都能真正发挥管理的作用。

海尔的成功探索与其总裁张瑞敏对管理会计的重视密不可分。在接受媒体采访时，张瑞敏表示，改革开放30年的进程中，中国如同一个巨大的试验场，以不可逆转的姿态向商业社会转轨，中国企业管理在探索中不断前行。毋庸置疑，中国要赶超西方，中国企业要融入国际经济，先进管理会计方法的应用是不可或缺的。

2009年6月12日，张瑞敏在沃顿全球校友论坛上做主题演讲时表示：“管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来，每个人规划未来和自己的未来是连在一起的，管理会计就—定会充满活力。”

华润，贸易起家，以在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张而闻名。拥有了繁杂的子公司，华润却陷入了治理困境。

面对难题，财务出身的华润前总经理宁高宁于1999年为华润导入了一套被称为母子公司运行大平台的6s管理体系，具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分，形成了“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系。2003年，华润进一步引入BSC，增强集团的战略协同性。

“华润集团的6s围绕着战略管理，业务战略形成了落实公司战略的出发点，全面预算形成了战略管理的切入点，业务审计是战略管理的支撑点，经理考核成为落脚点”，专家如是点评。

遍地开花

不管在竞争性行业还是非竞争性行业，都留下了管理会计的足迹。

1997年，北汽福田汽车股份有限公司设立管理会计科，经过十年的磨砺，北汽福田汽车股份有限公司通过构建全面预算管理体系，加强了对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本；建立了部门之间和公司上下级之间沟通的桥梁和平台，促进了预算目标的达成一致；实现了企业内部各项资源的深入挖掘和有效合理配置；实现统一领导与分权管理的有效协同，保证了企业多业务快速成长和稳健运行。

几乎同时，烟台万华通过搭建统一的全面预算管理平台，大大加强了资金管理和费用控制，实现对企业经营活动的信息支持与有效控制，有力保障了企业战略目标的实现。

作为通讯行业的大佬，中国电信集团公司也开始进行财务转型，据公司内控处副处长杨军介绍，中国电信花了3年的时间，投资两个亿，采用中国电信的传输网络，构建一个覆盖全球包含财务、业务、办公以及内部控制、风险管理、内部审计等在内的一套IT管理系统。

在竞争性领域，内生性需求依然存在。虽然只是一家成立不到十年的民营公司，安东石油技术集团有限公司开始加强管理会计的投入。据该公司执行副总裁兼CFO焦营介绍，他们公司管理会计应用虽然刚刚起步，但公司董事长非常重视。

“象牙塔”也不能免俗。常人印象中，非盈利组织还谈什么管理会计?但西安欧亚学院基于ABC作业成本法的财务模型，还是让人眼前一亮。

如何让管理会计在中国企业进一步“落实”，接下来两篇案例文章，更进一步给出了启示。