并购双方战略匹配分析模型研究

周 鹭

（中国铁建诚合保险经纪（北京）有限责任公司，北京市 100085）

根据并购动因的不同，可以把并购分为战略性并购和金融性并购。凡是以追求协同效应、追求企业发展、实现企业的战略目标、管理层利益驱动为并购动因和目标的并购活动都属于战略性并购；金融性并购又称财务性并购，是指并购方低价收购资产从中谋利，即企业以低于目标企业经营价值的价格获得目标企业，以便转售从中谋利。

那么，并购的成功与否如何衡量？并购的成功又如何实现？本文将主要研究战略性并购过程中并购双方战略匹配的问题。

一、国内外研究现状

早在20世纪60年代并购研究刚刚开始兴盛的时候，大多以微观经济学为研究背景的学者最关注的问题就是“并购是否能够为双方股东创造价值”，[1]他们运用财务数据对一些并购案例作了分析。研究结果显示，对并购企业来说，从并购获得的财务收益或者接近于零，或者为负。到了70年代，金融经济学家试图将并购作为单个事件分离出来，通过资本市场中的股价波动来分析并购的经济影响。这种研究方法被称为残值分析（Residual Analysis）或者基于事件的分析（Event－based Analysis），其基本假设为“资本市场是有效的”。研究结果表明，总的股东收益是显著的正收益，被并购企业的股东收益比较大，而且很稳定，但是并购企业的股东收益则小得多（接近于零），而且通常在统计意义上不显著。[2]在80年代之后，研究就主要关注并购是如何创造价值的，且偏于小样本和个案的深度分析。一些学者开始从价值创造方式、价值创造所需要的条件与环境两个方面来展开这个问题。这些研究都没有在战略的更广阔的维度上进行匹配性研究。

二、战略匹配的内容

根据彭罗斯（Penrose）的观点，企业是一个资源的集合体，每一种资源都有多种不同的用途，资源在不同用途和不同实际上的配置是由管理决策决定的，因此资源的利用效率、企业的成长速度和规模将取决于企业家与管理人员的能力（即企业家资源和管理资源）及其提供的服务。[3]根据这一定义，“能力”被看作一种特殊的资源。一家企业是否拥有或能否获得有效执行战略所需的资源和能力，是影响企业战略的一个最核心的因素。

1.资源匹配

彭罗斯认为，每一种资源是潜在生产力服务的集合体，只有这些服务而非资源本身才构成产品过程的输入部分。[4]生产力服务是指获取一个特定工作职能的能力。资源是生产过程的投入要素，是企业的基本组成单位，它们本身几乎没有生产能力，是生产活动要求对资源进行组合与协调。企业资源理论的研究结果表明，只有企业资源的独一无二性才是企业长期持续成功的源泉。更准确地说，为了成为企业持续竞争优势的源泉，资源必须具有价值性、稀缺性和不可仿制性。

一般来说，企业有三种可识别资源：物力资源（企业的建立、物资技术、原材料等）、财力资源和无形资源。上述三种资源可以细化为物质资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源。没有两家企业的资源是完全一样的。没有任何两家企业会拥有相同的资产（有形资产、人力资产、组织资产、无形资产），拥有相同的市场成就——这些都会使得不同的企业所拥有的资源强势和资源弱势存在差异。企业之间资源的差异，可以很好地解释为什么有的企业能够在竞争中获得足够大的利润，取得更大的成功。如果一家企业所拥有的资源不但充足而且恰到好处，特别是如果其所拥有的强势、资产和成就有着产生竞争优势的潜力，那么，企业在竞争中取得成功的把握性就更大。

对于一个具体的企业来说，它的资源如果要成为持久竞争优势的基础，必须通过以下四项竞争价值性测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能够持续多久？这项资源是否真正能够在竞争中具有上乘的价值？这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消?企业资源存在强势和弱势之分，用优劣战略分析框架（SWOT）来分析企业内外部环境，就可以发现企业的强势资源，也可以发现企业的弱势资源。

2.能力匹配

菲利浦·萨尔尼科（Philips Sarnico）认为，能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。[5]彭罗斯认为，企业的能力表现在其组织和协调一批资源产生生产力服务能力的结果。[6]在战略管理中最流行的核心能力是由著名学者潘汉尔德 （Prahalad）和哈默（Hamer）提出的，即核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。[7]能力是有效配置资源的知识和技能。核心能力既是组织资本，又是社会资本，这两方面都暗含了企业的效率。一套强有力的核心能力的存在决定了企业有效的战略活动领域，也就是说，它构成了企业特有的生命线。

企业能够比其他企业做得更好，并且有着重要竞争意义的内部活动被称为核心能力。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指企业技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大价值的生产能力的一系列具体技能的组合。核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心能力存在于人的身上，而不是存在于资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识和人的能力之中。企业的核心能力往往会成为企业持续竞争优势的源泉。我们从四个方面来分析：核心能力应当是有价值的，核心能力应当是异质的，核心能力应当是完全不能仿制的，核心能力应当是很难被替代的。

并购双方在匹配的内容上主要是企业资源和企业能力的匹配。目标方所拥有的资源和能力往往被许多计划实施并购行为的企业所看重，但不是随便哪家企业都可以获得这些资源和能力，也不是随便哪家企业获得这些资源和能力后都可以充分利用的。因此，并购方必须对被并购方的资源和能力进行深入的调查和研究，充分掌握双方拥有资源和能力的状态及特点，充分了解双方所拥有的强势资源和核心能力是否匹配，才能为成功并购奠定良好的基础。

三、战略匹配分析模型

战略匹配模型（见图1）主要是研究目标方的资源和能力相对于并购方的匹配程度。衡量并购双方是否战略匹配，关键要看并购活动能否实现并购方的战略目标，而这主要取决于目标方在资源和能力方面是否能为并购方实现战略目标提供新生力量（增进和补充）。增进和补充主要表现在以下几个方面：目标方的战略资源和能力能够成为并购方战略资源和能力的一个重要组成部分，能够弥补并购方目前战略资源和能力的薄弱环节，能够填补并购方战略资源和能力的空白等等。

战略目标是企业管理当局为提高企业的整体地位和竞争活力而建立的目标。具体包括提高企业的市场份额，从设计到市场的周期比竞争对手更短，产品质量比竞争对手更高，地理覆盖面比竞争对手更广，顾客满意度比竞争对手更高，与关键的竞争对手相比企业的总成本更低、产品线更宽或更有吸引力、在顾客心目中的形象更好，拥有卓越的顾客服务，被公众认为是技术和产品革新方面的领导者等等。

战略目标往往会表明企业确立某项具体业务位置方面的战略意图。一家大企业的战略意图可能是在全国或者全球范围内取得领导地位；一家小型企业的战略意图可能是占领一个小市场；一家在技术上具有革新性的企业其战略意图可能是推出一项创新性的发明，创造全新的产品前景，改变人们生活和工作的方式。

图1 战略匹配分析模型

战略目标体系的建立是将企业的战略愿景和前进方向转化为具体的业绩目标，目标体系使企业的管理者对获得具体的经营结果作出承诺。这既需要行动又需要结果。如果组织的长期发展方向和业务使命没有转化成具体的业绩目标，企业的管理者没有逐步达到这些目标的压力，那么企业的战略愿景和使命宣言最后只能是一些美丽的词句或一场没有实现的梦。

在企业战略层次，如果并购方的战略目标是快速进入该行业并成为行业领导者，而目标方的资源和能力能为并购方实现战略目标提供增进和补充，那么双方是匹配的。反之，如果并购方的战略目标保持不变，而目标方的资源和能力不能为并购方实现战略目标提供新生力量（增进和补充），则双方的战略目标是不匹配的。

在业务战略层次，如果并购方的战略目标是获得该业务的市场渠道，而目标方的资源和能力能为并购方实现战略目标提供新生力量（增进和补充），那么双方是匹配的。反之，如果并购方的战略目标保持不变，而目标方的资源和能力不能为并购方实现战略目标提供新生力量（增进和补充），则双方是不匹配的。

在职能战略层次，如果并购方的战略目标是获得目标方的研究开发能力以支持企业的强劲发展，而目标方的资源和能力能为并购方实现战略目标提供新生力量（增进和补充），那么双方是匹配的。反之，如果并购方的战略目标保持不变，目标方的资源和能力不能为并购方实现战略目标提供新生力量（增进和补充），则双方是不匹配的。

在经营运作战略层次，如果并购方的战略目标是获得目标方在该市场上的知名度从而快速进入该市场，而目标方的资源和能力能为并购方实现战略目标提供新生力量（增进和补充），那么双方是匹配的。反之，如果并购方的战略目标保持不变，而目标方的资源和能力不能为并购方实现战略目标提供新生力量（增进和补充），则双方是不匹配的。

在研究和分析并购双方是否战略匹配的过程中主要有两个阶段：一个是事前，另一个是事后。事前主要是估算和预测，事后主要是实地取证。

在战略各层次，如何衡量目标方对于并购方在资源和能力方面的增进与补充程度，也是一个比较难以解决的问题。本文试图用一个战略匹配评价表来大致描述并购双方战略匹配的程度。

四、战略匹配分析步骤

1.战略匹配的分析过程

战略匹配的分析过程如图2所示。

2.战略匹配评价

战略匹配评价参见表1。表中各项资源和能力指标的权重，并购方可以根据战略目标等实际情况设定。比如：在战略层次的权重是企业战略60%、业务战略30%、职能战略5%、经营运作战略5%；企业资源内部的权重是物质资源20%、人力资源20%、技术资源20%、隐形资源20%、财务资源20%；企业能力内部的权重是核心能力60%、特异能力40%；得分超过60分为基本匹配，高于80分为比较匹配，高于90分为非常匹配，低于60分为不匹配。同时，这种战略匹配程度的描述，仅仅是一个理论上的方法，在具体的并购实践中，还有待于进一步寻找具体的详细的可以更准确地量化的标准体系。

3.战略匹配的分析步骤

第一步，并购方评估自身的战略，以确定战略目标的层次；第二步，并购方评估目标方的资源，以确定目标方资源对并购方战略的匹配程度；第三步，并购方评估目标方的能力，以确定目标方能力对并购方战略的匹配程度；第四步，并购方汇总目标方资源和能力的匹配得分，据以判断战略匹配程度。

五、结 论

并购成功与否取决于很多因素，导致并购失败的因素也很多。并购双方的战略匹配是一个重要的决定因素，也是并购成功的基础。如果并购双方的战略匹配程度很高，那么并购成功的可能性就会大大增加，但不能保证并购就一定成功，因为并购还可能受到其他因素的影响；反之，如果并购双方的战略匹配程度很低，那么并购成功的可能性就会大大降低。

图2 战略匹配的分析过程

表1 战略匹配评价表

[1]张秋生，王东.企业兼并与收购[M].北京：北方交通大学出版社，2001：10.

[2]张金鑫.并购谁[M].北京：中国经济出版社，2006：11.

[3]、[6]P·S·萨德沙纳姆.兼并与收购[M].胡海峰，舒志军译.北京：中信出版社，2000：103-104.

[4]曹永刚.并购策略[M].大连：东北财经大学出版社，1998：30.

[5]王长征.企业并购整合[M].武汉：武汉大学出版社，2002：25.

[7]刘守英.战略：45位战略家谈如何建立核心竞争力[M].北京：中国发展出版社，2002：89-90.