合肥开尔纳米公司人力资源战略

● 刘海明

合肥开尔纳米公司人力资源战略

● 刘海明

企业在制定人力资源战略，进行人才储备与管理上未雨绸缪尤为重要。本文结合合肥开尔纳米公司的实际情况，探讨企业的人力资源战略及管理策略，提出了人才梯队管理和员工职业生涯双通道的具体办法。

战略目标层次 员工职业生涯 关键岗位“1+1”制

自从 1981年 Devanna、Fombrum 和 Tickey首次提出人力资源战略以来,人力资源战略管理作为提高企业绩效的重要手段得到了快速发展。Wright和McMahan(1992)把人力资源战略定义为实现企业的组织目标而对人力资源进行配置和管理的方式。

合肥开尔纳米能源科技股份有限公司是一家公私合营的新材料高科技企业，公司现有职工80人，正在筹备一个建筑面积14万平米的新厂房，新厂房建设完成后将有1000余名员工。如何在不到两年的时间顺利而又适时完成人员招聘、培训和顺利上岗，成为企业人力资源管理的头等大事。为此，合肥开尔纳米公司以企业发展战略为导向制定了相应的人力资源战略。

一、人力资源战略是企业战略的核心

开尔公司为了明确企业发展方向，按不同级别（总公司、子公司、职能部门）制定战略目标。总公司的总体战略是保持行业内研发能力的世界领先水平，做行业内的领跑者；子公司的发展战略是5年内上市，10年内成为国内产量第一、国际产量前3名。围绕总公司与子公司的发展战略，企业制定了部门战略，其中包含人力资源战略。

开尔公司的人力资源战略是企业发展战略的核心，旨在通过人力资源战略提升人力资源管理水平，提高人力资源质量，指导企业的人才建设和人力资源配置，以应对多变的市场发展环境。

二、人力资源战略规划是企业发展战略的基础

企业发展战略的基础是人力资源规划。开尔纳米的人力资源规划主要包括以下内容：

1.组织结构。制定职位说明书及岗位操作标准流程时，切忌拍脑袋、想当然，并且要有适当的超前意识，以与新厂房建设匹配。经充分讨论研究，确定了企业的组织架构（图1）。

2.人力资源需求和供给预测。在做出较为准确的人才需求预测之前，人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进，人力资源成本分析等。

开尔纳米公司根据厂方建设进度，优先保障技术与生产部人员，制定出各部门人力需求计划表，细化到季度需求。根据职务编制计划和人员配置计划，预测人员需求。人员需求中注明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

开尔公司处于新厂筹建、快速发展的特殊时期，在许多方面，包括人员配置等许多方面都缺乏经验。因此，在制定人员配置计划的时候，除了按照职务编制计划进行预测时，还需要有一定的超前意识来预测公司每个职务的人员总量、变动数量和素质构成。

根据公司现有8条生产线的人员配置，推测出新厂房100条生产线的人员配置数量为1000人。在人员素质方面，也要有较高要求，其中提高生产线操作工素质迫在眉睫。因此，从专业技术学校招聘将是今后操作工的主要来源。

3.制定科学、合理的员工职业生涯规划。根据公司现阶段的发展特点，为了人尽其才，开尔公司为全体员工设置了双向选择的职业生涯通道，既能发挥他们的管理特长，又能发挥他们的技术特长（图2）。

员工职业生涯双通道首先明确了每个职务对应的薪酬待遇，并且上下级职务的薪酬待遇有交叉重叠，以扩大员工职业生涯的发展路线。其次，为员工提供了管理与技术两条职业生涯路线，使人才各尽所能。

三、制定切实可行的人力资源管理方案

设计有效的可操作的人力资源战略方案，有利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。

1.人力资源梯队与后备储存。为了解决新厂房建设完成人员的急剧暴涨，并能确保长期稳定的人力需要，有必要建立多梯队的纵深人才资源队伍。

一是留住现有人才（第一梯队）。方式是劳动合同（保密合同、竞业禁止合同）、薪酬待遇的内部公平性与外部竞争性。需求满足措施是福利（保险公积金、培训、旅游）、荣誉（8年工龄“荣誉员工”、10年工龄“金牌”员工、15年工龄“钻石”员工）、股权激励。

二是储存后备人才（第二梯队）。关键岗位实行“1+1”制，即在筹备新厂房期间，为了提前培养技术骨干，对老厂生产岗位和技术岗位的人员配置实行多一人配置的方法，以便储存后备人才，促进有效竞争。

三是培养可持续人才（第三梯队）。为使企业长期稳定地保持年轻业务骨干力量，开尔公司实行“开尔培训生”制度，每年从知名大学（如科技大学）精选2-3名应届毕业生，聘用为“开尔培训生”，合同5-8年。第一年在各部门轮训，考核评比后选择最“对口”的部门；第二年在“对口”部门培训；第三年起经过考核后，可以担任部门副职或专业工程师（享受主管待遇）。“开尔培训生”在组织上实行服务部门与总部人力资源部双重领导、管理，培养企业快速发展的骨干力量。培养方式实行“檀木式管理”，力求培训得扎实、充分，真正成长为T字形的面宽加技术型人才。

四是发掘“育苗”人才（第四梯队）。开尔公司与本地大学建立合作关系，每年吸收应届毕业生实习，在实习中发掘人才，毕业后予以留用。

2.加强培训。为适应公司发展的需要，对现有员工进行培训是非常重要的。现有员工的培训计划包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。培训方式包括岗前应知（安全常识与企业文化）培训、岗中技能培训和不定期的知识技能竞赛。对于高管和核心技术人员还实行委派培训。企业也鼓励核心人员自学EMBA、MBA等，采取签订委派学习合同的方式给予报销学费，延长服务期限。

3.薪酬设计和绩效考核。企业绩效是通过向顾客有效提供企业的产品和服务体现出来的，企业中的人力资源可以看作生产和提供这些产品和服务的人员。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，随着资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把自己的工作成果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。

开尔纳米公司的薪酬设计有十二级26档，并且结合社会发展水平，每年进行适当调整。此外，在调整和制定薪酬标准时，充分调研周边单位以及同行的平均薪酬水平，实现薪酬的对外竞争性与对内公平性的统一。有竞争力的薪酬水平有利于稳定员工队伍，避免核心员工流向竞争企业或其他行业。

在绩效考核方面实行月度考评和年终考核，其中月度考评结合员工自评和上级考评，年终实行360度考核。由于目前企业尚处于订单生产阶段，因此对生产部员工的考核，主要考核生产效率和合格率，对于行政后勤人员的考核指标尽可能量化。目前，研发部和销售部是绩效考核的难点。为推动客户开发，将营销部门分为市场拓展部和销售部，市场拓展部的职能是找到潜在客户并建立业务关系，其成员应具备较强的纳米应用专业知识，绩效考核主要与开发客户数量挂钩。销售部随后跟进，建立稳定的销售客群，其绩效考核主要与销量挂钩。对于研发部的考核，以年终考核为主，月度考评为辅，研发结果实行项目奖金制，并满足交通补助、公积金、带薪休假等需求，以调动研发人员的长期积极性。

此外，开尔非常注重企业文化建设。对于人力资源管理来说，企业文化是一个大背景和大基凋，要将深厚的人文精神和企业的核心价值观融入到人力资源管理之中，离开企业文化的人力资源管理将流于平淡和盲目。开尔公司提倡的企业文化是以增加互信、交流、合作为荣，以自私、独行、冷漠为耻，鼓励员工持续创新和精益求精，核心价值观是创新源于实践，创造服务于社会。

合肥开尔纳米能源科技股份有限公司，CHRP学员）

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