实现战略人力资源管理的梦想——访中科三环高技术股份有限公司副总裁、著名人力资源专家张玮

本刊记者 韩树杰

实现战略人力资源管理的梦想
——访中科三环高技术股份有限公司副总裁、著名人力资源专家张玮

本刊记者 韩树杰

张玮，我国著名人力资源管理专家，现任中科三环高技术股份有限公司副总裁、中国科学院人才交流开发中心专家顾问、人事部人才测评师资格认证指定讲师、注册人力资源管理师资格认证讲师委员会副主任、清华大学继续教育学院客座教授，具有PTT国际职业培训师、中国注册高级人力资源管理师、高级工程师职称。他从事现代企业管理、企业人力资源开发与管理工作23年，积累了丰富的现代企业管理经验。同时，潜心研究国内外现代企管理论，开发出涉及企业经营与管理、人力资源、职业塑造、心理测量与人才测评等方面的系列培训课程，并为航天、电力、电子、医药、机械系统的多家企业作企业诊断或企业咨询。曾多次接受CCTV、中国青年报等媒体专访。其音像著作《阅人有术》由北京电视艺术中心音像出版社出版发行，并在全国100余家电视台《前沿讲座》栏目连续播放。

当前，组织人力资源管理的重心已经由行政、执行提升到融入组织战略的高度，战略人力资源管理已经成为当前我国人力资源管理理论与实践的重要前沿。与理论探讨日益高涨相比，企业战略人力资源管理的实践正在困惑中前行。许多人力资源管理者都感受到人力资源部门在企业中所处的尴尬地位。如何真正成为企业重要的战略贡献者成为摆在人力资源部门的一个严峻课题。

张玮先生是我国著名人力资源管理专家，具有二十多年企业人力资源管理的实践经验，同时多次参与大型企业的诊断与咨询。这些背景使他能将理论与实践更好的结合起来。而他一直关注、研究和实践的一个主题就是战略人力资源管理。

战略人力资源管理及其困境

记者：您是具有多年上市公司实战管理经验的人力资源专家，在自己的课程和演讲中一直都在强调企业战略人力资源管理的构建。您是如何理解战略人力资源管理的？

张玮：企业战略人力资源管理是我一直在研究的问题，也是当前讨论热烈的话题。何谓战略人力资源管理？我以为就是将人力资源管理提升到企业战略的层面，使之成为企业战略中不可或缺的组成部分。企业在进行战略人力资源管理时应该回答这样几个问题：企业人力资源管理是不是参与到企业战略之中，是不是企业战略的有机组成部分，人力资源部门是不是企业的战略合作伙伴。

记者：您认为当前企业在战略人力资源管理的构建和实施方面现状如何？主要存在哪些问题？

张玮：从企业人力资源管理参与企业战略的方式和程度来看，可以说在一定程度上参与到了企业战略之中，但这种参与停留在一个较低的层面，即不是企业战略的直接参与者而是企业战略的间接服务者。人力资源管理要参与企业战略有直接参与和间接参与两个层面，战略人力资源管理从根本上讲是人力资源管理对企业战略的直接参与。

许多企业人力资源从业者认为，我能及时为企业提供发展所需骨干人才，这不就是为企业战略服务吗？我能及时有效地对员工进行培训，提升人力资源的技能和素质水平，这不也是为企业战略服务吗？不可否认，这些都是人力资源管理服务于企业战略的体现。但这些并不是对企业战略的直接参与，而是对企业战略的间接服务。这可能就是当前影响企业有效建构战略人力资源管理的一个根本问题。这种间接服务者的角色使人力资源部门在企业中处于一个相对尴尬的境地。

记者：您说人力资源管理作为企业战略间接服务者使自身陷入一种尴尬境地，有哪些具体表现？

张玮：假设某个企业的主营业务不是人力资源，而是某项工业产品的研发、生产和营销。那么，当企业中研发、生产、经营发生了问题，影响到企业战略的实施；或是对主导产品要做战略性调整，总经理要开会讨论此事，这个会没有研发、生产和营销方面的负责人行不行？回答是否定的。但是，假若人力资源的负责人因故缺席，这个会可能会照常开。

假定企业的主导产品是永磁电机，现在急需招聘一名机电一体化的专业技术人员。领导把这个任务交给了人力资源部，人力资源部能独立地完成这项工作吗？回答可能是否定的。一般的做法是：在面试中,筛选简历和综合素质考核由人力资源部负责；专业技术考核由直线经理或聘请专业技术人员负责。显然，在进行技能考核时,人力资源部就从面试主考官变成秘书或服务员了。

再比如，企业走了个模具工程师，总经理心疼得不得了，直喊：“这样的人才让我上哪儿去找？”企业走了个薪酬专员，总经理也着急，可说法不一样：“得赶快再招一个，一个企业总不能没人发工资！”这就看出来了：在企业里，人家具有核心竞争力，人家的岗位对企业发展不可或缺。而人力资源部薪酬专员的岗位却具有明显的可替代性。

在岗位分析时、在与绩效挂钩的业务流程调整时、在企业生产营销遇有重大问题需要商讨时，我们这种“基本上插不上话”的尴尬局面不是经常出现吗？每当这时，企业决策者的想法是什么呢？“既然你插不上话，那跟你商量作用也不大，你就做好服务、支撑就行了。”因此，不少人力资源工作者都有一些委屈和无奈，大家在企业里都或多或少地感觉到不被重视。

人力资源管理的核心竞争力

记者：您认为出现上述尴尬局面的原因是什么？

张玮：导致人力资源部门在企业中尴尬境地的主要原因，就是我们对主导产品和主营业务不熟悉，缺乏不可替代的核心竞争力。这是一个非常关键的问题。近年来，我走访了国外的一些企业，象北欧的沃尔沃、诺基亚，德国的大众，日本的丰田等等，这些企业的人力资源部门的工作确实深入到了企业的核心战略层面。他们的人力资源部所展示出的外部形象，不是一个行政支撑部门，而是一个专业技术部门。

我比较喜欢举例子，因为太抽象的东西难以让人信服。以岗位分析为例，在我国企业里，特别是大企业，人力资源部有招聘专员、薪酬专员、绩效专员、劳动关系专员、培训专员等等，惟独没有岗位分析专员。但在国外的这些知名企业里，人力资源部都设有一个很重要的技术岗位，叫岗位分析工程师。这个岗位的任职者几乎每天都在车间里转，生产流程中的任何一点变化,新进设备对于该设备的操作者在技能和素质上任何一点新的要求，岗位分析工程师都了如指掌，并能及时将这些变化反映到该岗位的责任说明书上。如果岗位分析在企业人力资源管理中没有相应的比重，人力资源管理工作就深入不到企业的业务流程中去，就与企业的主营业务形成了“两张皮”。我们如果不改变角色，不提升能力，怎么可能成为企业战略的直接参与者，怎么可能让别人感觉我们是不可或缺的？

记者：那么您认为人力资源管理的核心竞争力体现在哪些方面？

张玮：人力资源管理的核心竞争力，不仅应当体现在对企业生存的不可或缺，而且应当体现在对企业发展的不可或缺。

作为从事人力资源管理的职业经理，我们的关注点是在企业的人力资源管理上，但是对于企业老总来说，关注的是企业的整体发展。另一个方面，我们认为企业现在急需薪酬制度改革或实施绩效管理，企业老总却认为不合时宜或没有必要。我们不应当简单的认为他不懂，而应当懂得，这种差异更多的是由于我们和老总所处的地位不同，因而看问题的角度和出发点不同造成的。我们应当更多地从企业当前的整体状况出发，审时度势，客观冷静地评估在现实状况下企业对人力资源部门的需求，想上司所想，急上司所急。

手段是为目标服务的，人力资源管理的目标是要解决组织如何来管理人，以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。当你的人力资源战略成为企业战略的组成部分，当你的人力资源规划同企业战略规划相吻合，当你要做或正在做的恰好是企业的决策者想要你做的，当你的工作成果恰好解决了企业在发展中遇到的但别的部门或别的管理者却解决不了的疑难问题，你在企业中的地位就自然得到提升；你就成为了企业的战略伙伴；你就具有了核心竞争力。

那么，企业当前最需要人力资源管理给予企业战略哪些支持呢？我的体会是：第一，企业希望人力资源部门能够通过科学、系统的招聘手段，将企业需要的适合本企业职务（岗位）胜任特征的人才及时招聘到企业中来，即保障所需人才的供给。第二，企业希望人力资源部门能够始终将占员工总数不超过20%的核心骨干紧密团结在企业老总的周围。第三，企业希望人力资源部门能够从员工激励的角度对企业核心价值观的形成和企业文化建设做出贡献。第四，企业希望人力资源部门能够根据企业发展的需要就运行机制的调整提出可行方案。第五，企业希望人力资源部门能够对企业运营成本中的人工成本以及当前人力资源状况的各项统计数据随时向企业老总准确提供。第六，企业希望人力资源部门能够按照“不给老总添麻烦”的标准建立起员工社会保障与福利体系。第七，企业希望人力资源部门主动地承担起协调企业同各个相关单位以及企业内各相关部门的关系的责任，为企业正常运营营造出良好的外部和内部环境。最后，第八，也是最重要的一点：企业希望人力资源部门能够站在战略的高度，帮助企业有效解决运营与发展中涉及“人”的所有重大或一般的问题。

以上八大功能若能很好体现，人力资源管理在企业发展中的作用就能得以显现，地位就能得以提升，就有可能成为企业的战略伙伴，就具有了核心竞争力。

有效的战略人力资源管理

记者：那么您认为如何才能实现战略人力资源管理的有效建构，使人力资源部门真正成为企业的战略合作伙伴？

张玮：我认为，主要以下几个方面入手：

首先，改变人力资源部门的人员素质结构，将有企业主导产品或主营业务的专业背景的优秀干部充实到人力资源部里来，以解决“插不上话”的问题。假若你这个单位的主营业务就是人力资源，比如人才交流中心、人力资源与社会保障局、人力资源的咨询服务机构，其骨干员工理应具有人力资源或相关专业的背景；假若你这个单位的主营业务与人力资源无关，你的职能部门中就必须有相当一部分骨干对主营业务很熟悉，否则无法满足支撑企业运转与发展的需要。

第二，任何职能机构的工作其实都包含两个层面，即战略层面和日常业务层面，人力资源工作也不例外。战略层面的人力资源主要为企业发展服务；日常业务层面的人力资源主要为企业生存服务，也可以称为维持和保障企业正常运转，比如绩效管理、薪酬管理、企业培训、劳动关系管理等日常事务。在战略层面，人力资源工作的重点是帮助企业解决经营和发展中与人力资源管理职能相关的关键问题。

第三，要想改变别人对我们的认知，得先从改变我们自己做起。我在讲课时经常谈到一个观点：一个优秀的管理者在职场上所展示的形象，一定不要是“泛行政化”的形象。所谓“泛行政化”，通俗地讲，就是缺少技术含量、缺乏核心竞争力的“万金油”。我们的职业形象是专家、学者还是行政干部，这得看我们怎样塑造自己。无论先有主营业务知识后有人力资源知识，还是先有人力资源知识再有主营业务知识，其实并不重要。重要的在于我们应当清晰地知道：要把这份工作做到最优秀、最卓越，必须具备哪些知识。如果不懂主营业务，你作岗位分析时就无从下手；如果不懂企业管理，你在设计绩效方案时就缺乏针对性；如果不懂心理学，你就无法进行人才素质测评；如果不懂会计学，你就不会核算劳动成本；如果不懂法律学，你就无法调整与平衡好企业复杂的劳动关系；如果不具备战略眼光和战略管理能力，你就无从论及企业战略……那么，怎样改变现状？怎样改变别人对我们的认知呢？最根本的办法，就是立即行动起来，通过学习充实自己。一是从书本上学习，二是到企业一线去学习。要学习现代人力资源理论知识，学习企业管理与运营的知识，学习与人力资源、企业管理相关学科的知识，学习本企业主导产品与主营业务的专业知识。通过坚持不懈地学习，把自己打造成既熟悉本企业主导产品或主营业务，又具有丰富的人力资源管理理论与技能的专家，将我们的团队打造成具有鲜明的学习型特征的专家团队，提升我们在企业中的核心竞争力。

记者：作为主管人力资源的公司副总裁，请介绍一下您在企业战略人力资源管理方面的具体做法和经验。

张玮：我所在的企业是搞稀土永磁材料的，人力资源部门的主要骨干有相当一部分人是专门学金属材料学的硕士、博士，我把这些年轻人，尤其是综合素质好、社会性特征明显的年轻人招到人力资源部，然后再让他们学习和强化人力资源知识。公司人力资源的骨干队伍是由有管理学、心理学、材料学、会计学、电子学专业背景的高、中级专业技术人员组成，他们对公司业务很熟悉、对一线情况很了解，无论做哪个层面的人力资源工作都能和搞业务的同志通畅交流。这些优势条件，再加上长期深入一线的工作作风，这支队伍得到了企业上上下下的认同。这样不管是招聘、设计岗位说明书，还是工作分析、改善企业业务流程，我们的同志都能插上话，而且能够直接起到作用。只要下属企业总经理把需招聘人才岗位的名单报上来，不管是业务考核还是素质考核，我们“全包”了。我们的人员能从内行的角度提出意见，从而提高生产率、降低岗位成本，为符合绩效考核标准和要求的岗位责任说明书奠定了良好的基础。

我们的企业是生产型企业，工人比重很大。《劳动合同法》实施以后，下属子公司、分公司的老总都希望总公司能够尽快就如何调整、稳定劳动关系，拿出指导性意见。在我的主持下，人力资源部的同志在充分调研的基础上，于2007年末召开了全公司系统的人力资源论坛，主题是“构建和谐劳动关系，促进企业稳步发展”。配合《劳动合同法》的实施，结合公司实际，我们起草并颁布了28个规范劳动关系管理的操作性文件。我还开发了一门培训课程《在生产型企业中如何实施劳动合同法》，到全国各下属企业讲授。

再比如，企业的规模化发展，带来整体管理水平的相对滞后。各下属企业老总都有尽快提升管理水平，尤其是一线管理水平的强烈需求。我们在与下属企业充分沟通的基础上，于2008年末主持召开了全公司系统题为“提升整体管理水平，保障企业健康发展”的人力资源论坛，并针对下属企业在管理中暴露出的问题进行巡回专题培训，内容有《管理者的素质提升》、《管理与激励的艺术》、《生产现场管理的十大基本功》等课程。我们人力资源部从二线走到了一线，从二线支撑变成了一线辅导，帮助生产一线提升现场管理的科学化、规范化水平，他们感到收获很大。

去年末，针对金融风暴对企业的影响，我在充分征求总公司及各下属企业老总和骨干员工意见的基础上，与总公司企业发展部联合，在今年1月份召开企业发展与人力资源论坛，主题是“积极应对金融风暴，提升企业竞争能力”，得到了总公司各职能部门和下属企业老总们的积极呼应。我们每到年底开论坛，下属企业老总不管多忙都要赶来参加，他们认为对企业发展确实能够起到促进作用。

现在公司的风险控制、环境物质管理、产品质量管理、财务审计管理都有人力资源部同志的参与。作为主管人力资源的副总，我现在是公司环境物质管理委员会的主任，又是公司风险控制领导小组的组长。大家不仅“二线”服务做得好，而且“一线”管理和辅导也受到广泛认同。

企业要实现战略人力资源管理，必须有一支具有战略眼光和战略管理能力的人力资源管理队伍，这是问题的实质。我们不能总是抱怨，首先要检查自己是否具有战略眼光和战略管理能力，要从改变我们自己做起。成功的人不是在做与众不同的事，而是他们做事的方式与众不同。

（责编 叶 风）