企业绩效管理工作的重要性

张海博

绩效管理作为企业内部管理体系的一个重要组成部分,在塑造和提升企业的核心竞争力方面的作用越来越大。绩效管理体系是依据企业发展战略、部门工作目标、员工岗位职责建立的,其目的是为充分调动员工的积极性和创造性,更好地实现企业发展目标。因此建立绩效管理体系时需特别注意以下几项工作:

一、建立有效的绩效考核指标体系

1.应确定绩效考核指标的层级。一般分为企业绩效指标、部门绩效指标、岗位绩效指标三层。第一层企业绩效指标,主要依据企业发展战略及阶段性目标的实现情况对企业绩效目标进行考核,该类指标与企业目标绩效奖励、薪酬总额挂钩,关系到企业每一位员工的切身利益。第二层部门关键绩效指标,主要考核各部门的主要业绩结果,通常以部门负责人的岗位考核指标作为部门关键绩效指标,与部门负责人及其本部门所有员工的绩效奖金挂钩。该层绩效考核指标不宜过多,过多的指标会使部门管理人员在工作中找不到重点。第三层岗位绩效指标,针对不同的岗位制定不同的绩效指标,根据工作性质及岗位要求可以分为:①工作计划考核指标。主要针对职能管理岗位,考核岗位工作计划目标的完成情况,该指标能够解决职能管理部门不能用经济效益指标考核的问题。②岗位关键绩效指标。主要针对业务部门岗位,考核岗位的关键绩效,因为岗位关键绩效的实现是员工在工作中持续努力的结果,所以不但要考核结果类指标,还应考核过程类指标,目的在于引导员工改进工作方法和提升工作效率。③突发事件考核指标。对常规绩效考核指标所不能涵盖的考核内容进行单独考核,主要适用于职能管理岗位,比如“重大突发性事故处理”等非常规性指标。企业、部门、岗位这三个层级的考核指标是紧密相关的,缺一不可的。

通过建立以上考核指标体系基本可以发挥绩效指标的战略导向性作用,同时每类指标对应相应的薪酬政策,便于绩效考核和薪酬福利的有效衔接。

2.对绩效考核指标进行分解。绩效指标的层级确定之后,就需要从企业的战略目标出发对绩效指标进行逐级分解。指标分解时要遵循自上而下的原则,从企业战略目标和阶段性目标两个主线进行分解,从而保证企业中、长期的发展目标得以实现,保证企业长远可持续发展,否则就可能出现组织绩效和个人绩效相背离。例如西安市地下铁道有限责任公司提出的“年度节点工期”考核,就是通过对公司年度目标的层层分解,从企业高层领导到中层管理者到基层员工都承担了一定的考核指标,最终形成指标支撑体系。

以平衡计分卡为实例对考核指标进行分解说明。首先从企业发展战略及阶段性目标开始从平衡计分卡的“财务指标、内部管理流程、客户因素以及员工的学习成长”四个维度确定企业绩效指标,通过对四个维度指标的层层分解寻找出关键性指标因素,根据各部门的定位与职责,建立部门关键绩效指标体系,最后根据《职位说明书》中主要职责的界定,将部门的关键绩效指标分解到每位员工身上,形成完整的企业绩效考核指标体系,达到“战略方向,组织目标,部门绩效”的统一,从而通过绩效管理推动组织战略目标的实现。

战略目标分解时并不是所有部门都能够按照平衡计分卡“财务、流程、客户、学习与成长”四个维度的分解得到绩效指标,尤其是职能管理部门,所以借助平衡计分卡进行目标分解时不能机械地按照四个维度填写指标,需要根据各部门的定位进行适当的指标转换,比如人力资源部门、行政管理部门的“财务绩效”维度就很难直接体现。另外,分解指标时应遵循可量化的原则,首先是要有明确的起止时间;其次指标应是真实可行的,能够指导员工行为的;另外指标应是具体的、可衡量的。

3.对关键绩效指标进行描述和有效量化。对绩效指标分解后还应进行描述和量化,明确绩效指标数据的来源。

下面结合人力资源岗位的考核指标,举例说明几种常用的考核量化与描述方法。一般针对“硬性指标”——以数字类信息作为评价依据的考核指标,常采用以下几种方法:①百分比率法,以实际值占标准值的百分比作为考核得分。如对部门负责人进行的部门费用控制考核,计算公式为1-(实际费用-目标费用)×100%×权重,考核数据来源于直接上级和行政监督部门;②真假法,对考核结果制作两个可供选择的结果认定,非真即假。如对薪酬福利专干进行的薪酬福利结果的准确度考核,描述为按时准确完成记1分,否则记0分,考核数据来源直接上级、部门周会、员工的反映;③加减分法,按照事先设定的加减分标准对考核指标进行加减分计算。如对绩效考核专干进行的绩效考核结果统计的及时性考核,描述为推迟一天完成扣5分,考核数据来源于直接上级和数据使用部门。针对“软性指标”——以非数字类信息作为评价依据的考核指标,常采用等级评价法。等级评价法是将同一工作可能发生的几种典型行为用语言进行描述,一般分为2-5个不同等级的描述,各等级对应一定的评分范围,建立一个等级评分表,以此为依据,对员工工作中的实际行为进行测评的考核办法。如对人事专干进行的入职手续办理及时性和准确性的考核,根据手续办理的及时性和准确程度分为优、良、中、差四个等级,并对各等级分别进行描述,使员工的考核结果落入相应等级区间内。

总之,建立绩效考核指标体系时必须遵循以下原则:①考核指标的设定必须依照工作层级、性质不同而有所差异,指标不宜太多;②指标分解必须从公司战略目标层层分解到部门及岗位;③指标权重必须依照各部门侧重的工作重点不同而有所差异;④指标必须详细说明定义及目的;⑤指标考核标准必须详细说明考核计算方法及规则。

二、绩效辅导与实施

考核指标制定完成,被考核者签字确认后,并不代表绩效管理工作的结束,也不是暂时的终止,而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标的完成不仅仅是员工自己的责任,而是管理者和员工双方的共同利益,帮助员工完成绩效指标,为其提供资源和支持,清除障碍是管理者的职责所在,因此,指标制订完成以后,管理者还要做以下几个工作。

第一,跟踪绩效指标的进展情况,随时与制订的绩效指标进行比较,在出现问题时要采取必要措施进行干预和修正,通过绩效指标的跟踪指导,最终实现企业战略目标。

第二,当员工在完成绩效指标的过程中遇到困难,管理者应及时给予支持与帮助。

第三,管理部门还应做好员工的绩效记录,为绩效考核、绩效改善及员工奖惩提供事实依据。

三、考核结果的分析与处理

绩效管理的最终目的是改善员工绩效,促进企业发展战略目标得以实现,因此,考核结果的管理应做到客观、公正、透明。在考核结束后,除进行相应的薪酬奖惩之外,管理者还要针对员工绩效进行分析。首先对员工绩效结果进行分析,通过分析发现员工在知识、技能方面的不足,并通过结果反馈与沟通使员工对其绩效表现及工作表现有更清楚的认识,帮助员工找出自身的能力缺口,并制定改进计划,在教育和培训的过程中帮助员工提高工作能力。其次还应对现有的绩效管理体系进行分析,从绩效考核指标、工作方式、考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查,找出绩效管理体系中存在的不足,并加以改进。

综上所述,绩效管理是企业人事决策的基础,是员工报酬、培训、职务升迁、职业生涯设计及人力资源配置的依据,是企业员工平等竞争的前提。如果没有一套完整的绩效管理体系,就不能准确获知员工的绩效目标,更无法准确衡量员工的贡献,而最终的结果就只能让绩效管理流于形式。因此,企业建立一套完善的绩效管理体系势在必行。

(作者单位:西安市地下铁道有限责任公司)