咨询公司知识管理推进策略

张晓蕾 张 博 曹华林

21世纪是以知识资源为生产动力的时代,知识成为经济增长企业成长的关键性资源。正如彼得·德鲁克所言“目前真正控制性资源和生产决定性因素既不是资本,也不是土地和劳动力,而是知识”。从1996年OECD发表《知识经济报告》指出以“知识”为核心的新经济将改变全球经济发展形态开始,知识已经变成一种重要的资源得到业界的广泛关注。基于将“知识”作为企业核心资产、资源而进行科学化和系统化管理的理念“知识管理Knowledge Management简称(KM)”应运而生并成为新兴且日益重要的研究课题。更多的企业开始对自身的知识进行科学化和系统化管理,通过知识管理来塑造自身的核心竞争力。

在此背景下,中华人民共和国国家标准批准发布了2009年第6号公告,正式颁布了编号为GB/T23703.1-2009知识管理第1部分:框架的国家标准,该标准的颁布与实施不仅让企业看到了国家对知识管理的重视程度,而其也将为中国知识管理的行业规范奠定良好的基础。

咨询公司作为典型的知识驱动型行业,如何担当知识管理研究和实践的掌舵者及护航员,推动知识管理的组织架构、流程、活动及相关文化制度建设,是每个咨询企业在激烈的竞争中必须探究的问题。但从咨询企业近几年实施知识管理情况看,很多实施知识管理的咨询公司,往往会把建立企业内部统一的知识库,实施一套协同/知识管理软件,作为知识管理的主要内容。知识管理包含许多工具层面的应用,但知识管理更重要的是一个“管理”命题,而这一点恰恰是很多咨询企业忽视的。

一、国家标准化知识管理框架内容介绍

知识管理概念框架模型的主要内容:首先,知识管理应根据组织的核心业务来鉴别组织的知识资产。其次,在此基础上开展管理活动:鉴别、创造、获取、存储、共享和应用;最后,实施知识管理,从三个维度建设组织内的知识管理基础设施,即组织文化、技术设施、组织结构。

二、知识管理国标框架的解读

本次正式颁布的标准还只是知识管理的第一个标准——“知识管理框架”部分,主要定义了知识管理的基本概念和框架模型,以形成对于知识管理统一的认识,从整体上界定了知识管理的框架,也给组织推动知识管理提供了一个可参考的宏观思路。具体包括三个层次:

1.核心资源。企业的知识资源,核心的研究客体,从知识的任职角度可分为显性知识和隐形知识。显性知识(Explicit knowledge)是能够用严格的数据、科学公式表达出来,易于存储、交流和共享的知识。隐性知识(Tacit knowledge)是高度个性化的,难以格式化的非编码型知识,它根植于特殊的环境和背景,即时性的、经验性的知识。

2.知识流程及活动。概念模型中的知识流程主要包括:鉴别、创造、获取、存储、共享、应用。其中的知识创造是需要通过全体员工积极参与,改善业务经营过程中的各个环节;而知识获取强调对存在于组织内部已有知识的整理积累或外部现有知识的获取;通过知识共享将个人或部门的知识扩散到组织系统,知识共享方式可在组织内人员或部门之间通过查询、培训、研讨或其他方式获得;知识在组织应用时才能增加价值。知识应用是实现上述知识活动价值的环节,决定了组织对知识的需求,是知识鉴别、创新、获取、存储和共享的参考点。

3.关键组建要素。影响这个过程的关键组件要素主要有三方面内容:KMS等系统为代表的技术设施角度的投入;完善的知识管理组织架构、岗位职能配备、规章制度制订出台;注重与倡导知识共享与学习创新的组织文化活动开展与氛围营造。对于任何一个希望在未来实现成功与可持续的知识管理目标的组织与企业而言,这三方面的要素内容缺一不可,需要素协调化发展。

三、咨询公司实施知识管理的主要障碍

1.知识管理战略定位的缺失。多数咨询公司意识到了知识管理的重要意义,并且有自己的知识管理目标、措施及流程,但是并未把知识管理放到自身战略高度思考其对企业的影响,在国家知识管理标准框架出台后,咨询公司需要从战略高度进行分析、选择,寻找自身知识管理的长远愿景和知识管理的战略定位。

2.知识共享与知识私有化之间矛盾。知识管理国标框架的第二层次中包含知识共享,通过共享使隐性知识外显化,显性知识理论化,使知识得到广泛传播。在咨询公司,高级管理咨询师的知识技能是他们之所以成为核心员工的核心因素,这些因素和他们的收入,甚至在企业的去留存亡息息相关,如果没有一套公平的相关评估机制,核心员工的知识成果,被新员工或无所事事的人无偿坐享,而核心员工的地位形成一种取代或竞争的威胁,这会使高级咨询师倾向于垄断知识、巩固岗位,,而不愿意让知识被共享。

3.知识管理系统积极规划和惰性实施之间的冲突。咨询公司有先进的管理技术,更为领先的管理理念,在规划实施知识管理流程时内容详尽,可是实施起来总会遇到阻碍。知识管理国家标准框架中,把组织结构与制度作为一项关键要素列出来,是不为过的。因为绝大多数人是有惰性的,如果没有制度作保证,很多规划都只能是一纸空文,加之企业的非正式组织是不可避免的,在消极因素存在于非正式组织的环境时,知识管理系统的运行效果会打折扣。

4.企业文化与知识管理相互推进程度欠缺。企业文化是企业的软制度,在知识管理国家标准框架中组织文化占有一席之地,这说明企业文化所带来的效应对于知识管理的促进是毋庸置疑的。把知识管理的价值理念深入到企业文化的构建当中,在咨询公司形成企业文化的开始就应该有所思考,但这是一个长期深入、不断积累充实的过程,找到共同的融合点并不是难题,关键是在实施起来,真正的相互推进程度有多高?想必这是每个咨询公司要深入研究的问题。

四、知识管理国标框架给咨询公司的启示

咨询公司如何把结构化、程序化、标准化的过程与知识型员工为主体的企业柔性化要素更好的结合,使软实力与硬结构和谐共生,这些都是在知识管理实践道路上需要进一步探索的问题。知识管理国标框架给咨询公司的基本思路是从三个不同水平层面:

第一是在战略层面上将知识管理能力纳入企业总体战略体系中,运用战略分析工具,使知识管理战略落地,咨询企业要思考自身的知识管理是否形成了独有的核心竞争力,怎样进行知识管理创新。只有解决了这些问题,知识管理才能在战略上起到提纲挈领的作用。第二是对KMS等系统进行技术设施的投入;构建知识管理组织并制定规章制度;形成一种倡导知识共享与学习创新的组织文化与氛围。具体包括:

1.搭建学习型组织机构,从结构层面深入知识管理。知识管理的特点决定了除了要有平台系统以外,还需有管理组织,否则知识管理工作就没人来管,使知识协同平台如同虚设。建立学习型组织是企业长期发展的持续竞争力,可以在咨询公司设立专职人员负责知识管理实施与应用推动工作,指定其岗位职责和权限,知识管理组织还要根据企业的实际规模和知识管理推动的阶段进度来设计。

2.建立知识管理制度,使知识型组织得到制度的推进。通过知识行为制度建设,建立促进知识行为习惯化的制度规范,最终把知识管理的核心内容与企业文化加以融合。知识管理机制的主要内容有两方面,首先通过一定的制度推进知识型员工参与知识管理,逐步形成一种自觉积极的态度,习惯化工作流程,形成一种企业作风和文化。其次对系统内部知识的安全性加以维护,通过授权,合理分配模块权限,注重咨询公司内部文件和客户核心资料的保管与安全性。

3.找到企业文化与知识管理有效结合点。知识管理是要根据咨询企业自身的特点具体问题具体分析,而企业精神是在企业文化的渗透与高层领导的管理风格中逐步形成的,咨询公司在企业文化的建设过程中,要注重知识共享与创新的思维理念,在企业目前的文化土壤中进行改造,使知识共享从“约束”走向“自觉”,形成相互推进的软实力。

4.创立知识贡献评价体系,引导隐性知识外显化。如何解决咨询公司在隐性知识外显化、私有知识共享化过程中出现的障碍,需要从激励制度和配套体系双向入手。首先,在知识管理的激励制度上,建立知识贡献评价机制,可以按照知识贡献、参与管理三方面进行考评,通过分模块考核最后汇总来实现,在总体绩效体系中占有一定的权重。其次,对于隐性知识的管理方面,设置高级顾问专家,员工升级专家举办讲座培训,座谈交流,让头脑风暴在隐形知识外显化方面得到发挥。再其次是在知识管理运作中形成咨询企业独特的知识管理艺术,即是把管理的“软实力”在无形之中渗透入知识资本的一种能力,在国家标准框架的范围下,结合咨询企业的创造力,形成不同咨询企业独具特色的强势核心能力。作为知识密集型的咨询行业,把自身的知识管理建设做好,这不仅是咨询公司内部建设问题,也是推进我国知识管理标准化高效顺利实施的重要课题。

(作者单位:重庆理工大学工商管理学院)