浅谈水电工程分包合同的管理

邹 伟, 钟 毅

(中国人民武装警察部队水电第十一支队,四川成都 610036)

随着国家加大能源与基础设施投资,水电能源建设得到了空前发展,也给水电施工企业向外拓展带来机遇。由于水电电源点多在偏远、艰苦、环境复杂等峡谷流域,加之其建设周期长、投资大等特点,水电施工企业在对外拓展时,现有的资源配置往往不能满足企业对外发展的需要,因此,选择分包,强化资源配置,转移部分合同风险成为施工企业的首选。而一个水电建设项目的全面实施,往往需要少则几个、多则几十个劳务和专业分包施工队伍与总承包商共同完成与发包方约定的各项进度、质量、资金等主合同目标。因此,在履约意识不断加强的要求下,对分包队伍的管理就显得极为重要,而合同管理是分包管理的关键。如何加强分包合同的管理,已成为建设项目管理的一项重要工作。

1 分包合同的概念及特点

工程分包合同即建筑安装工程分包合同,是承包商和分包商为完成商定的建筑安装工程,明确相互权利、义务关系的合同。分包合同与建筑安装工程承包合同在合同条款的内容和结构上非常接近,所不同的是原来应由承包商承担的权利、责任和义务依据分包合同部分地转移给了分包商。

分包合同内容的特点:既要保持与主合同条件中相关分包工程部分的规定的一致性,又要区分负责实施分包工程的当事人变更后的两个合同之间的差异。

2 分包合同的方式

分包合同的方式由工程分包的性质、分类决定,依据不同的分类标准而不同。

2.1 按分包范围划分

(1)零星或一般工程项目分包:适用于技术较为简单、劳动密集型的工程项目,可将分包商作为施工中的资源调配力量。

(2)专业工程项目分包:适用于技术含量较高、施工较复杂的工程项目。

2.2 按分包内容划分

(1)整体切块分包:即俗称的“包工包料”工程。分包项目的整个施工过程及施工内容全部由分包商完成,适用于选择有资质、施工经验丰富、信誉良好且长期与承包商合作的分包商。

(2)综合性分包:分包项目的整个施工过程及施工内容全部由分包商完成,但分包范围内的主材由承包商提供的分包方式。

(3)劳务分包:分包商仅负责提供劳务,而材料、机械设备、技术管理则由承包商负责。

2.3 按分包方式划分

(1)指定分包:在主合同中,业主指定分包商承担部分合同内容的分包方式。

(2)协议分包:承包商与适合于分包项目的分包商协商一致达成的分包方式。

3 分包合同管理中存在的主要问题及原因

近年来,水电建设工程分包合同管理中存在的主要问题及原因集中表现在以下几个方面:

3.1 分包队伍选择不够规范,给合同管理带来隐患

分包队伍的选择是一个项目工程分包合同管理的关键。但由于社会上存在各种各样的分包和形形色色的挂靠方式,从资质、委托授权书、近几年施工经验等难以辨别真伪。而以下几个方面更是影响分包队伍选择的主要原因:

(1)从投标、中标到组织人员设备进场时间短,前期急需开工的项目无法在短期内通过协议招标的方式确定适合的分包商。

(2)有些中标项目单价偏低,有实力的分包商不愿进行分包。

(3)承包商根据工程结构特点或工期要求,必须协议招标新的分包商,而该分包商从未与承包商或上级公司进行过合作。

(4)当地政府为了振兴地方经济,要求承包商照顾当地的分包商。

3.2 法律意识淡薄,合同条款不规范

主要表现在协议招标过于简单,邀约及承诺不符合规范要求或不能构成合同签订的依据。为满足工期要求,承包商要求分包商进场先施工再谈合同,或者在合同协商过程中存在分歧,承、分包商边施工边协商,当双方在涉及利益上未能达成一致意见时即容易引起矛盾,影响施工甚至导致停工。还有的承、分包商不使用规范的合同示范文本,而且不对分包项目进行细致分析,仅由双方简单协商形成一个合同,在合同履行过程中出现一些合同内容未涉及到的问题时,需要双方重新进行协商,从而给施工管理带来不必要的麻烦。还有的承、分包商虽然按照合同范本编制合同,但合同预见性差,有的条款不够严密,容易引起歧义,从而导致不必要的争执。

3.3 合同履约意识不强

分包商一旦与承包商签订了工程分包合同,就有权利义务按照合同约定履行好合同。但由于存在以下几方面因素,导致分包商合同履约意识不强,给承包商项目管理带来较大麻烦。

(1)分包队伍自身素质差。由于水电建设工地多在偏远艰苦地区,加之分包队伍人员良莠不齐,队伍组织管理松散,有些人员施工水平低,难以满足施工质量和进度要求,时常造成违约情况。

(2)分包队伍资源不足。有些分包商实际上是“皮包公司”,既无资质,也无人员设备,一旦达成协议后,就采取转包的方式。有些分包商虽然有自己的施工队伍,但队伍缺少主要技术负责人及现场管理人,关键岗位及特殊工种岗位人员没有相应的操作证,容易给现场管理带来麻烦、给施工质量和安全管理带来隐患。

(3)对合同重要性认识不足。有些分包商对合同的重要性认识不足,没有深刻认识自己的职责、权利和义务,认为只要自己施工了,就该按照合同拨付进度款或结算款;或者只要一签订合同,什么事情承包商都应该想办法解决,若是因为承包商未解决导致没有办法施工,则一切均与分包商无关。

(4)安全问题。安全管理对于大多数分包商来说就如一纸空文,舍不得在安全防范上投入,或仅仅作表面文章,安全管理和教育更是形式,不但给承包商的安全管理带来麻烦,而且一旦出现安全问题后,分包商如果无法承担安全责任及费用,就有可能将矛头引向承包商,并导致工地停工、阻工等现象发生。

3.4 缺乏健全的合同管理机构及专业人才

现有的承包商体系多为总公司投标,子公司调派管理人员及部分设备组成项目部,项目部管理层具体负责项目的实施操作工作。一些公司(项目部)不重视分包合同管理体系的建设,合同归口管理、分级管理机制不健全,合同管理程序不明确;或者,(总)公司虽然明确了分包合同管理的程序和制度,但有些项目不按照制度执行,该履行的手续不履行,缺少必要的审查和评估步骤,导致对分包合同的管理缺乏有效的控制和监督。

分包合同涉及面广,专业知识多,管理人员需要具备一定的专业技术知识、造价管理知识和法律知识。在很多项目管理机构中,没有专业技术人员管理合同,或合同管理人员缺少培训,只是将合同管理简单地视为一种事务性工作。

4 分包合同管理的作用

承包商虽然通过分包合同将原主合同中自己应该承担的权利、责任和义务部分地转移给了分包商,但分包合同照样对承包商有约束作用,而且对于发包人来说,不能解除承包商的义务和责任。因此,对分包合同进行管理有着积极的意义,主要体现在以下几个方面:(1)促使分包合同的双方在相互平等、诚信的基础上依法签订切实可行的合同;(2)分包合同中明确的规定了双方具体的权利与义务,通过合同管理确保合同双方严格执行;(3)通过合同管理,增强合同双方履行合同的自觉性,调动分包商的积极性,使合同双方自觉遵守法律规定,共同维护当事人双方的合法权益。

5 加强分包合同管理的措施

(1)分包队伍选择的标准。分包队伍应优选与承包商长期合作、信誉良好的分包商;或挑选一些与承包商有过短期合作,合作时能吃苦耐劳,在质量、进度、安全等方面有较强的管理能力,且有问题或利益冲突时主动与承包商协商,而不是采取过激行为达到目的的分包商作为培养对象,使其逐步发展壮大。对于新的分包商,除了从资质等挂靠资料上进行审查外,还应着重考察分包商所属队伍的素质及管理水平,以及分包商的资金垫付能力等。

(2)增强法制观念,依法签订合同。分包合同应采用书面形式,本着诚实信用、平等互利的原则,依照法律法规进行签订。分包合同的范围、计量标准、质量要求、价款支付方式、合同履行期限、地点、违约责任以及各自的权利义务等应内容齐全、条文清晰严密、责权明确,特别是在违约责任条款上,应仔细斟酌,尽量周全细致,防止出现歧义,增强合同的严密性和可操作性。

(3)健全合同管理机构。在分包合同签订过程中,从(总)公司到项目部应建立健全分包合同管理体系,明确合同管理程序,严格分包队伍资质审批制度,合同按项目部会签、(总)公司审查和评估、分级授权签字的程序办理,真正落实合同归口管理、分级管理、授权管理机制,对分包合同的管理起到有效控制和监督的作用。

在分包合同执行过程中,项目上应设立分包合同的对口管理部门,明确部门负责人,实时跟踪合同的执行情况,建立合同台帐,全面、及时、动态的反映项目与分包商之间的各项指标与费用,为合同管理的各项决策提供依据。

(4)强化合同履约意识。在分包合同履行过程中,(总)公司应定期到各项目部检查分包合同履行情况,并建立完善的分包合同履行考核制度。对合同履行过程中出现的偏差认真进行纠正,对随意违反合同条款的行为要认真查处,使合同管理步入正规化、规范化管理渠道,防止因合同违规而造成不良后果,加强项目部与分包队伍的履约意识。

(5)选派专业人员。人是项目管理的主体,亦是分包合同管理的关键环节,分包合同的审查、协商、签订、跟踪执行、分析均由专人进行落实。因此,选派具有丰富工作实践经验、业务强、知识面广、敬业精神强的专业人员负责分包合同管理,并落实专项专人负责的制度,对于加强分包合同管理能够起到良好的效果。同时,承包商应加强分包合同管理人才的培养,实行合同管理人员持证上岗制度,亦是提高建设项目合同管理效果的重要举措。

6 结 语

在市场经济体制下,加强分包合同管理是一个逐步完善的过程,只有建立起良好的分包运行机制,健全合同管理机构,完善合同管理制度并强化合同履约意识,才能真正做到有法可依,强化管理,自我约束,提高分包队伍的整体素质,从而达到对项目质量、进度、成本的合理控制。