浅谈施工项目成本控制

郭慧芝

工程项目成本控制是一门艺术，更是一门科学。在竞争日趋激烈的建筑行业，企业如何为业主提供质量高、工期短、成本低的产品;同时实现最大的经济效益。从成本的管理体制、建立健全各项制度、确立成本的控制方法和加强成本控制、考核等方面进行探讨，提出做好成本控制的具体措施，以降低企业的风险，在公司管理制度力求做到有目标、有考核、有落实、操作性强，为管理和堵塞漏洞设立了举措;在项目考核上激励了员工的积极性，初步打破了吃大锅饭的观念。具体做法有以下几个方面。

1 搞好成本预测、确定成本控制目标

1.1 工、料、机费用预测

1)人工费:首先分析工程项目中的定额人工费用及单价，再分析市场人工单价的费用，根据工程的工期及特点合理分析出实际人工费与合同价中的人工费情况，看是否够大。2)材料费:根据测算出的定额材料费确定出合理的实际材料用量，通过货比三家的采购材料方式，确定出材料的供应点、购买价、运输等费用，制定出合理的材料用量、价格、运费，尽量减少二次搬运费等措施，汇总分析出材料的总控费用。3)机械费:分析出定额中的机械使用费与实际使用的机械费用的差额，根据实际发生的各种机械使用费、进出场费、设备的摊销、租赁等费用，汇总分析出机械的总控费用。

1.2 施工方案费用的预测

根据工程的实际情况制定出合理确实可行的施工方案，结合施工工艺、施工设备、现场实际情况，对比中标中的施工方法确定出合理的费用。

1.3 临时设施费用的预测

根据工程的实际情况，按施工工期、人员、设备的多少来确定出临设费的标准，结合以往同类工程的参考值来确定目标值。

2 依据成本目标，确定成本控制的原则

2.1 建立完善的成本控制体系

项目的成本控制体系，是以项目经理为核心的管理体系。通过责任划分把项目各管理层人员形成网络系统化管理的一种模式;分工明确，做到事事有人管、人人有责任的管理模式;首先要制定出项目成本管理的总目标及分解目标。让每一名员工明确自己的管理目标和职责，知道自己管理的范围及内容。要达到怎样的控制目标以及如何去实现这个目标。根据成本目标技术经营办要测算出项目的管理人员工资指标，项目部人员的工资由项目经理进行自主分配，以确保成本的有效运行。

2.2 全面控制的原则

1)全员控制:施工项目成本是考核项目经济效益的重要指标，它涉及到公司的管理层，各个部门，各个岗位，与每个职工的切身利益有关，因此施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，公司各管理层、各部门、各岗位乃至每一名员工，要真正树立起全员控制观念。2)全过程控制:施工项目成本发生时项目形成的全过程，从项目的投标开始—中标—实施—竣工验收都要有成本控制意识。在各个阶段都要做好分阶段的过程控制工作，使项目施工自始至终都处于有效控制状态。

3 建立健全各项制度形成高效运作机制

项目成本控制是否有效，要看项目的管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，要靠考核来实现制定的成本指标。根据公司的实际情况先后制定了项目的《成本考核制度》《工资考核制度》《工期、质量、利润及考核办法》等一系列的制度措施和考核办法。这些制度既为项目的规范运作提供了依据，也是对项目进行统一管理监督、考核的标准，从源头上为实施项目的有效管控、堵塞各种漏洞、防止违规操作提供了有利的保证。在制度的落实上，为确保经营管理制度的有效，要坚持做好以下三方面工作:第一，要求各项目经理、公司各部门负责人要树立大局意识和服务意识，对公司的各项管理制度及考核制度必须要坚决地、无条件地贯彻落实;第二，公司各部门必须坚持考核制度，严格检查、帮扶、指导，让项目部进一步理解掌握成本管理制度的精神实质，明确责权利关系和执行制度的必要性。坚持跟踪检查抓落实，对检查中发现的问题，当即进行批评和纠正，必要时进行跟踪验证，维护制度的严肃性和执行力;第三，严格按照考核制度进行工资分配兑现，使项目部体会到管理到位就是不一样，让大家尝到成本考核制度的有效性。

4 加强对项目的考核，形成有效的激励机制

加强对项目的管理，必须实施有效的考核激励机制，充分调动员工的积极性，使项目管理人员自觉认真履行自己的管理职责，形成一套完善的内部管理体系。在对项目成本控制上，主要采取目标成本控制法，分阶段实施全面管理和控制，开工前有预测控制，工种有考核控制，工后有落实兑现控制。1)依据成本目标及分解目标进行月度考核，根据月度实际完成的工作量测算出月度的指标完成情况，与实际的成本进行对比考核，并作为项目部月工资计算的依据;2)要抓好目标变动成本计算。依据项目的总体施工计划，对变动的成本进行动态管理，施工过程中遇到的工程变更或材料价格发生变化时，应随时予以调整;3)要抓好项目固定成本的考核与调整，施工过程中遇到人员增减或实际完成产值发生变化时，目标固定成本应随时予以调整。与目标变化成本对应，同步进行测定。目标变动成本和固定成本测定后，就可得出项目调整后的利润、工资指标，作为成本控制和考核的依据。考核分月度考核和年度考核两个层次进行，考核由技术经营办负责，月度考核每月20日考核完毕;年度考核待年终决算后进行。考核的具体内容:考核成本目标的完成情况(满分为100);项目部当月工资根据工程验收完成产值80%计提对应的工资比例，当月工资按计提出的工资比例乘以当月的考核分值为当月的项目部工资;年度结算后对项目各项实际完成利润指标进行总体考核，发放剩余的考核工资。反之，从月度所压工资的20%中扣除弥补利润。如项目部超额完成利润指标，按项目利润考核办法得出的总分值乘以超额完成的利润指标值，按超额利润值的30%增提效益工资。

5 加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证业主提供合格的产品而支出的费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用之和。主要包括两方面费用:控制成本和返工成本。

我们具体采取的措施是:从源头上抓起，采购材料的供货商首先要从公司的合格供方名册中选用，从原材料的验收、检验等严格执行公司有关制度;人员上岗前进行岗前培训、技术交底等措施;严格工序的质量验收，加强质量检验;做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生。

6 开源与节流相结合

在投标前，技术经营办要认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念，在投标中，使用有效的报价技巧，以保证在报价具有竞争力的条件下能获取最大的经济效益。降低项目成本，需要增加收入，又要节约支出。因此，在成本控制中，应当坚持开源与节流相结合的原则。要求做到每发生一笔金额成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，进行实际成本与预算收入的对比分析，以便掌握成本节超的原因，纠正不利偏差，提高项目成本的降低水平。

7 责权利相结合

在项目实施过程中，项目经理有权对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员格局考核结果进行奖、罚兑现。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

总之，项目成本管理是企业最核心的管理，科学有效的成本管理不仅能降低企业风险，提高企业效益，更能推动企业稳步、健康发展，我们在加强施工项目成本管理的同时，提高了项目部管理人员的综合素质，增强了企业的竞争实力，在建立了成本考核制度、工期、质量考核办法等几个要点上作了一些有利的探索，使单位的综合实力得到提升，员工的利益得到实惠，也为公司的发展奠定了基础。

[1] 李桂红.谈施工企业的项目成本控制[J].山西建筑，2008，34(3):282-283.