信息时代的供应链企业信息共享

□文/谭观音 黄钧铭

信息技术的飞速发展，改变了供应链企业间的交互形式，拓宽了供应链企业间的信息交流通道。然而，用户产品的个性化、多样化和生产的敏捷化，使企业经济环境的不确定性日益增长，促使企业由内管越来越注重外协，即协调供应链企业成员之间的关系。而供应链协调的关键就是信息共享，信息共享成为供应链企业间协调发展的重要支撑。那么如何依托IT技术，克服供应链企业间信息共享的障碍，以提高产品竞争力，在实现整个供应链利润最大化的同时，也兼顾成员企业利润的合理化？

一、供应链管理与信息流

20世纪八十年代初，侯里汉（1985）、琼斯和瑞勒（1985）等首先提出供应链管理的概念，而后卡维纳特（1991）、兰格（1992）等将其演进为一种企业关系重塑增值的方法，库珀（1993）和汤威等（1993）则将供应链管理延伸为统一解决物流和信息流的一种方法。近年来，许多学者倾向于综合性看待供应链管理概念。一般认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。该模式能使工作流、实物流、资金流和信息流等高效率低成本地优化操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。可见，对信息流的管理与控制是整个供应链管理中一个不可或缺的组成部分。从实践中得知，处于同一供应链体系中的企业往往将绝大多数的注意力放在与之最为贴近的上、下游企业的供应和需求信息之上，因而极易使供应链处于信息不完备的状态；加之，供应链中客户需求信息传递的滞后，这样通过供应链传递的消费者信息常常被严重扭曲。此外，“牛鞭效应”也使得供应链中出现信息失真放大的情形。因此，如何理解供应链各个环节的信息流动，减少信息扭曲和信息失真，实现信息共享已成为企业实施供应链管理的一大难点。

二、供应链信息共享障碍分析

研究供应链和组织间信息系统时，人们往往会设一个前提:假定信息在组织之间能够高速且便利地共享。但实际上，信息的高度共享是很难如愿的，究其原因并不是因为组织所拥有的信息技术没有达到这种能力，而是因为信息技术以外的因素造成的。以下我们将从人的思想、文化和管理等方面进行探究。

1、企业信息公开化的程度。企业实际上都拥有两类信息:公开信息和不公开信息。二者的比例取决于企业信息共享的愿望和能力。能力涉及技术、资金以及信息工作的基础等几个方面，而愿望则决定于企业的文化和其所处的环境。若信息不对称能为企业带来有利的机会和谈判能力，企业就会降低公开信息的比例，相应地提高不公开信息的比例。

2、信息共享所带来的额外利润在供应链中分配不均。信息的共享一般由核心企业或者是信息共享后会带来很多利润的企业发起，这样就造成了利润的分配有可能出现不均的现象。一方面供应链强调对需求的快速反应，因此信息主要来源于下游企业，而利润的增加主要体现在上游企业。企业都是以自身利益的获取为终极目标的，如果整体利润的增加不能进行合理的分配，必然会引起部分企业的抵制，甚至是破坏供应链企业的合作关系；另一方面下游企业向上游企业提供自己的私有信息会增加上游企业在供应链内部的权威，使下游企业在谈判中处于不利地位而失去优势，这也妨碍了下游企业共享信息的积极性。

3、企业的获利、生存依靠信息的不对称。企业在进行管理决策中都设法尽可能多地获得信息，以减少信息不完备对决策效果的影响；同时，为了在竞争中处于主动地位，又要尽可能地使对方掌握最少的信息，这样会使本应该公开的信息非公开化。于是，企业在将信息分享给其他企业的过程中很难真正积极主动；相反，在这个过程中，往往是抑制信息共享的因素占了主导地位。

4、企业商业秘密的需要。一般认为，只有国家规定的需要公开的商业数据，包括财务数据、核算数据等，企业需要公开以外，其他诸如销售数据，特别是精确到每一笔交易的详细销售数据，被认为是高度机密的商业数据，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透露了。各企业担心合作伙伴滥用信息而占有额外的利润，因此有意隐藏自己的成本、产量、采购价格等信息，保持信息优势。一旦泄露了企业的商业秘密，就可能造成企业的巨大损失。供应链是一个动态的组织结构，在成熟的市场上尤其如此，在一个高度发展的市场上，总是由市场左右着企业的决策。市场环境的变化会导致企业间合作伙伴关系遭到破坏。

综上所述，这些企业会有意隐瞒自己的成本、产量、采购价格等信息，以保持信息优势。

三、供应链中信息共享的激励策略

如何消除和减少供应链中信息共享障碍，使信息共享的益处得到最大限度地发挥？

1、解决企业内部的信息共享。解决链内企业的信息共享是实现供应链企业间信息共享的前提。为了提高企业的整体绩效，企业内部的公开信息逐渐有所增加，特别是ERP、CRM、EAM等系统的使用。客观上也加速了企业内部的信息共享。因此，企业必须积极进行信息技术应用，激励员工积极参与企业信息化建设，增进企业与员工、员工与员工之间的信息交流。

2、减少企业关系中的竞争成分，相应增加合作性成分。通过组织间的信息系统来实现，组织间的信息系统应该发挥上下游企业之间的通讯、协调和合作三个层次的作用，建立和维护长期合作关系。供应链中要建立“双赢”及“多赢”的关系，利益均衡是实现长期合作的基础。因为供应链上各企业的利益从长远和整体看是一致的，经济利益上的紧密关系使供应链关系企业在信息共享上有了共同的物质基础，随着供应链合作关系的增强，企业主动将信息在供应链内与其他企业共享。

3、建立有效的信息共享激励机制，实现利润共享。通过股权互换激励、组织激励、淘汰激励等激励机制，从总体上对参与供应链企业参与企业信息共享给予激励。

（1）股权互换激励是指供应链上各企业为了使信息共享所得利润能得到合理的分配，而在一定程度上互换各自的股权，从而实现共获收益，共担风险。这种方式是在不影响各企业股权分配的情况下才能够实施的。对于一条供应链，如果各个企业的合作具有长期性和战略性，则各企业之间就可以进行企业股权的等价交换，这样就能够使供应链上各企业的利益具有一致性，从而增加企业之间的信任程度，而对信息共享就更加容易和放心，甚至还可以共享一些企业的核心信息。

（2）组织激励，在一个较好的供应链环境下，企业之间合作愉快，供应链的运作也通畅，少有争执。也就是说，一个具有良好组织的供应链对供应链上的各企业也是一种激励。减少供应商的数量，并与主要的供应商保持长期稳定的合作关系，这是制造商采取组织激励的主要措施，这样可以增加双方的信任，供应商也愿意提供真实可靠的生产、经营信息来供供应链使用。

（3）淘汰激励是一种负激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个比较高的水平上，供应链应建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘汰。在淘汰激励机制下，供应链上的各企业，为了自身以及整个供应链免遭淘汰，就必须进行良好的信息共享，这样才能优化供应链，降低最终产出品的成本，以赢得与其他同类产品的竞争，才能达到各企业的利益最大化和供应链的最优化。

4、兼顾成员企业和供应链整体效用。不仅应使各个成员企业实现效用最大化，还应实现供应链整体的效用最大化。应该通过诱导措施，协调整体目标与局部目标的冲突。供应链的最终目标是实现整体的最优，在这个大前提下，每个成员企业都专注于自己的核心业务，使得整条供应链更具竞争力。

5、延伸传统的面对面交流。面对面的交流不仅包括供应链企业高层之间的正式和非正式的会晤，还包括企业与客户的客户的交流、企业与供应商的供应商的交流，以及供应商与客户企业的研发、技术、生产、营销、客户服务等部门中一线员工的面对面交流，等等。从面对面交流中得到生动、细致、微妙的信息和由此产生的灵感是数据和文字无法得到的。只有将传统方式与现代信息技术相融合才能得到完整的、有效的信息系统。

综上所述，只有采取有效的激励策略促使供应链上各企业积极地实现信息共享，才能使供应链整体达到优化，也才能真正实现各企业利益的最大化。

四、结语

面对激烈的市场竞争，企业不仅需要独立运作，更需要对外协作。企业应充分地融入到相应的供应链中，适当地开放企业信息资源的共享，准确、及时、充分地获取竞争资源（信息），提升企业的核心竞争能力，保证企业持续稳定的发展优势。

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