论地方本科院校执行力的建设*

赵运林

(湖南城市学院，湖南 益阳 413000）

地方本科院校具有鲜明的地方性，其兴起正在改变着中国的高等教育格局。本文中所指的“地方本科院校”是指位于地州市城市，主要培养应用型人才，为地方经济社会发展服务的本科院校。这些学校大部分是由专科或几所专科合并升格而来的，它们由于其发展的历程不同、积淀的文化各异，正面临着层次的提升、资源的整合、模式的转变、人员的大调整以及如何保证本科教学质量的巨大压力。大学执行力是指大学执行战略规划、实现战略目标的能力，而执行力建设是指提高执行力的一系列改革与调整措施。因此，提高大学执行力对地方本科院校来说具有重要的现实意义。下面从四个方面来探讨地方本科院校执行力建设的途径。

一、制定适宜的战略规划是地方本科院校执行力建设的前提条件

战略管理是当前大学管理的一种主流模式，也是一种促进大学发展的重要手段与工具，而执行力则是大学战略管理中的一个核心概念。战略管理通常由战略规划、战略实施和战略评价等三个相互关联的环节组成。战略规划的核心问题就是确定战略目标。战略实施是整个战略管理的主体部分和中心环节，战略实施过程实质上就是一个对战略规划的执行过程，而执行力会直接影响战略实施的效果。制定适宜的战略规划是大学执行力建设的前提条件。执行即对战略规划的执行，不同的战略规划和战略目标对执行力有着不同的要求。

大学战略规划的制订是一个需要周密布局和精心设计的过程，这一过程容易出现偏差和失误。这种偏差与失误归根到底是大学对自身的资源条件和外部环境缺乏理性的认识。大学进行战略规划的基本动因是来自外界环境的挑战，来自大学之间的竞争。大学的战略规划是基于这样一个事实，就是任何大学所拥有资源都是有限的。地方本科院校在中国大学体系中是一个特殊的群体，而这个群体内部又有很大的差异性。自身的条件是战略规划的基本依据，也是基本出发点。对地方本科院校来说，战略规划上的失误与偏差往往体现在脱离自己的现实处境和资源条件而盲目地模仿和追赶重点综合性大学，既缺乏特色，又丢弃了自身的优势，从而使学校的发展陷入迷茫之中。因此，一个理性的战略规划必须学会放弃。目前的紧要问题是，地方本科院校要放弃对重点大学的追赶与模仿，准确定位，积极介入和服务于地方经济建设，形成自己的办学特色。在人才培养目标上要回归应用型与技术型，形成自己的人才培养优势。这些是目前地方本科院校的资源条件所允许的，也是与其所处的环境特点相契合的。地方本科院校执行力的建设，只有在这种情况下才变得有实效和有意义。

二、完善院校治理结构是地方本科院校执行力建设的基本途径

治理通常是指多种利益相关者参与决策的结构与过程。有研究者这样来定义治理结构：“治理结构是一个组织中各利益群体的相互关系，它通过权力的配置和运作机制来达到关系的平衡，以保障组织的有效运行并实现其根本目的。”大学的治理通常包括外部治理和内部治理两个方面。大学治理结构的完善直接关系到现代大学制度的建立。

完善大学治理结构是大学执行力建设的关键问题，也是大学执行力建设的基本路径。从外部治理结构的完善来看，地方本科院校与其它类型和层次的高校所处的大环境和整体社会氛围是相同的。近年来，重建政府与大学的关系已成为高等教育管理体制改革的焦点，这实际上也是一个完善大学外部治理结构的核心问题。地方本科院校通常隶属于地方政府管辖，与地方经济建设及更加广泛的社会生活有着复杂的关联，并且往往与多级政府或教育行政管理部门有着行政或业务上的往来，其外部治理环境似乎更加复杂。因此，一方面要密切与地方政府的关系，建立定期的联系会议制度，另一方面，内部治理结构的完善涉及到大学内部管理的许多方面，其中行政权力与学术权力的关系问题是内部治理的核心问题。除此之外，校院系三级机构之间的权力分配问题，各种监事会、教代会、教授委员会、学术委员会等机构的角色定位与功能发挥问题等也是大学内部治理的重要方面。地方本科院校如何进一步扩大和合理使用自主权是执行力建设的一个重要问题，当大学没有自主权，或者只有少量的自主权时，大学更多的只是贯彻上面下达的决策和反馈相关信息，这时大学不能也不需要去考虑执行力建设问题。大多数地方本科院校是近年由原来的专科学校升格而来，并匆匆的融入到了高等教育大众化的潮流之中，因此，大多数地方本科院校没有机会，也缺少意识来完善内部治理结构，普遍存在行政权力泛化、学术权力薄弱、治理模式单一等现象。有研究指出，“合理的大学治理权力结构具有如下三种特征：其一，能够确立起学术权力的核心地位；其二，能够产生与形成开放多元的权力体系；其三，能够形成民主、平等、有效的权力监督机制。”这为地方本科院校内部治理结构的完善提供了某些参考，指明了努力的方向。

三、克服行政权力错位是地方本科院校执行力建设的关键因素

地方本科院校执行力建设在实践中不可避免的会遇到许多困难和阻碍，其中行政权力的错位是最大的阻碍。行政权力错位表现为行政权力对学术权力的过度干预，甚至排斥和挤压学术权力，大学官本位实质上就是一种行政权力的错位。对地方本科院校来说，行政权力错位主要表现在三个方面：

（1）在管理重心上主体错位，学术主体的作用不突出。由于体制的惯性和价值导向的偏移，地方性本科院校习惯于用行政管理的逻辑和方式来管理大学，按照行政组织和行政机构的组织结构来设计大学的内部组织，按行政组织的方式对校、院、系进行权力分配，并赋予其相应的行政级别，确立管理中的隶属和服从关系。学术组织泛化为行政组织，或者作为“虚位”组织，使学术权力往往难以发挥实际的作用。这就导致行政权力过于显赫，而学术权力相对削弱，管理重心上主体错位。

（2）学校内部的学术权力与行政权力的界限模糊，造成分工不明，责任不清，导致行政权力与学术权力的相互越位。随着学校内部管理体制改革的深入，为了提高学术人员在大学权力系统中的地位，普遍出现了学术权力的行政化倾向。表现为：一是“双肩挑”现象，许多学术人员或教授担任行政管理部门的负责人，出现这种现象与新升本科院校所存在的师资结构不合理、人才相对不足、各院系部的学术人员和高级职称者相对匮乏有关；二是利用学术上的职称获取行政职务，以获得学术和行政的双层职权。这对于提高学术人员的地位，发挥学者在大学管理中的作用，有一定益处。但这种现象产生的学术权力行政化倾向并不能完全代表学术权力的强化，如果控制不当很可能产生“变异”。一方面，由于学术造诣深厚的学者担任行政工作，产生人才资源浪费的问题，甚至管理工作与业务工作相矛盾的问题。另一方面，学术人员既是部门的行政负责人，也是学术领域的专家，极易导致以行政职务“提升”学术水平，以行政身份衍生学术身份。

（3）学术权力的合法性和可操作性在实践中难以体现。例如，按照《高等教育法》的规定，大学学术委员会的职责是审议学科和专业的设置，制定教学和科研计划，评定教学、科研成果等有关事项。但在实践中，由于这类学校各项制度配套还未跟上升本后发展的要求，缺乏相关实施细则的保障，学术委员会的议事规则不规范，相关决议的效力不明确。同时，许多地方性本科院校由于校务委员会、教代会制度不够健全，学者及学术组织缺少影响决策的制度化渠道，不能构成对行政权力的有效制约。在学校重大问题的决策中，学者及学术组织参与决策的途径和方式有限，学者及学术组织的权力得不到充分体现。

克服上述现象，要处理好以下关系和问题：

一是要认真落实党委领导下的校长负责制，要处理好分工与合作的关系。党委会作为高校中的最高决策机构，应该吸收相当比例的党员教授和学术人员参加，使学术人员在党委会中发挥重要作用。同时要处理好党委集体领导和校长独立行使行政管理职能的关系，进一步明确党委、学术系统和行政系统在高校的地位。

二是要建立健全学术委员会、专业委员会及学科委员会制度，实现学术管理的重心在基层，实行自下而上的管理；行政管理的中心则在上层，实行自上而下的管理。同时，要充分发挥学术组织和机构在学校管理和决策中的作用，要在体制上为学术权力参与管理定位，不能让学术组织和学术机构只是提意见和建议，而应让其参与到咨询、决策、审议、监督、保证等各环节中去。同时，学术组织和机构要找到恰当的管理参与形式，不能只是以参加座谈会等形式，而要建立制度化的、有实权的稳定形式。要建立能主动适应学术组织变迁的灵活化、柔性化行政管理系统。高校内部的管理架构要主动适应社会发展和科技进步的需要，从行政管理模式向行政与学术协调的方向变化；行政系统内部也要主动适应学术组织变迁的形势，建立符合高等学校自身发展规律的新的系统和运作模式。

二是加强民主管理，充分发挥教师在行政管理中的作用。民主管理是现代大学制度的重要组成部分，要发挥集体性代表机构（如教代会、工会、学代会）的咨询、参谋、提案功能，切实让其在学校的各种决策中发挥实际作用。保证决策的科学性和民主性，在全校形成一个广泛参与、共同协商的决策运行机制。

四、培育良好的执行团队是地方本科院校执行力建设的重要保障

一个战略规划由谁来执行，这涉及到执行主体的问题。执行主体是影响执行绩效的一个关键因素。随着大学办学规模越来越大，大学事务也变得越来越复杂，这对执行主体提出了更高的要求。执行的主体需要进行团队化的运作与管理。良好的执行团队的建构与培育是大学执行力建设的重要保障，也是大学执行力建设的重要内容。大学执行团队的核心人员主要由学校的关键部门负责人和学术权威组成。

对一个优秀的大学执行团队来说，至少应当具有以下几个方面的特点。第一，执行团队必须具有创造性。执行的过程充满不确定性，这种不确定性要求执行团队要有丰富的创造性。创造性地解决问题是保证执行绩效的重要手段，创造性思维是执行能力高低的重要表现。第二，执行团队必须具有合作性。所谓团队是一个沿着共同目标前进的合作群体。合作性意味着团队成员在整体任务下各自承担部分工作，但是这些工作又是相互关联的。团队成员主要通过各种团队会议、工作交流和定期述职等方式来交换信息，使团队处于一种完全信息的状态。第三，执行团队必须具有一定的研究能力。执行者要研究自己的工作，并通过研究来改革工作。研究对提高团队成员的个人业务能力，提升团队整体工作业绩是非常重要的。这种研究基本上属于行动研究或咨询研究，即作为行动者的团队成员对行动本身进行研究。事实上，高校经常会通过各种方式来培训执行者，如专家讲座、进修与考察等，这对提高执行者的执行能力是十分有利的。

对地方本科院校，特别是新建本科院校来说，只有整体提升执行队伍的素质，培育专业化的执行团队，才能保证执行力建设顺利进行。因此，培养执行团队显得尤为重要和迫切。因为，当学校升格为本科院校之后，执行的内容和形式通常会发生变化，而执行者则难以摆脱原有的思维习惯和工作方式的影响。此外，大量的地方本科院校是由多所学校合并而成的，这也会产生一个现实的问题，就是如何来弥合不同学校之间的文化差异。不同的学校在长期的办学过程中已经形成了自己特有的学校文化，如价值观念、思维方式和行为习惯等，也有自己特有的制度环境。学校合并之后，新的学校文化的形成需要对原有文化进行整合与融通。学校文化与学校执行力息息相关。这种不同学校文化之间的差异性会对执行团队的培育产生某种微妙的影响。因此，地方本科院校要在以下几方面加强工作。

1.制定良好的规章制度，用制度管人。只有在团体内部建立起一套团队员工认可的公平评价体系，在团队利益的分享上，在职责的确定上，在制度的建设上，在规范制定上让师生满意，才能真正建立起优秀的团队。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在：执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

2.营造积极进取、团结向上的工作氛围。学校要努力营造这种氛围；奖罚要公正分明，对于工作成绩突出者让其精神物质双丰收，对于出工不出力者实行相应的惩罚；让每个职工承担一定的压力，处室负责人不要成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，部门负责人越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主，要平等，不做学霸，不搞一言堂，充分调动每位教师的积极性；在业余活动上，要多组织增强凝聚力、向心力的活动；在生活中，需要多关心多照顾员工，让大家都能感受团队的温暖。

3.建立制度化、规范化的沟通渠道。由于每个人的知识结构和能力的差别，导致对于同一问题的认识会出现相应的偏差，所以，良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，采取合理的激励措施，提升团队员工对团队的情感归属感，以凝聚团队员工的智慧，提升团队的战斗力。

深化高等教育管理体制改革，建立现代大学制度是当前高等教育领域的主流话题，在这一背景下，执行力建设也就成了一个时代性的高等教育管理学议题，同时这也是高等学校管理实践中的一个现实的问题。执行力建设是一个庞大的系统工程，要受到内外交织的许多因素的影响。执行力建设不能脱离中国现实的语境。中国高等教育正处于一个急剧变革的时代，一些现有的高等教育问题还没有得到有效的解决，而一些新的问题又在交替呈现。例如教学质量的保证、毕业生就业难、高等学校的债务危机、教师聘任制、产学研一体化等问题都是一些严峻的现实问题。执行力在宏观上指向战略目标的实现，在微观上指向具体问题的解决。因此，执行力的建设自身也就成了又一个严峻的现实问题。由于执行力本身是动态发展的，充满灵活性和创造性，同时，也难以预期，因此，在执行力建设时更没有一种现成的模式可供模仿，特别是当回到具体的学校情境中时，执行力建设往往又是一种具体而多样的探索。正因为如此，大学执行力的建设具有巨大的挑战性。

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