浅析中国家族企业的问题与对策

○石如璧

（广东工贸职业技术学院 广东 广州 510160）

浅析中国家族企业的问题与对策

○石如璧

（广东工贸职业技术学院 广东 广州 510160）

家族企业作为我国私企的主要经营形式，有适宜其生存的社会根源和天然优势。但随着企业的发展，这种经营形式也逐渐带来种种弊端。文章在指出家族企业产生的社会原因的同时，分析了家族企业发展过程中出现的种种问题，并对家族企业发展提出个人见解和对策。

中国 家族企业 原因 问题 对策

家族企业是一种范围极广、种类繁多的企业组织形式，即便在现代企业制度极为成熟和完善的美国和欧洲，家族企业数量也是庞大的。在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。家族企业的发展深刻影响着当地和世界经济格局。随着改革开放和市场经济的深入开展，民营经济逐渐成为中国经济的主潮流，在广东、浙江、江苏、福建等地区，民营家族企业得到迅速普遍的发展。但目前我国大多数民营中小企业的内部产权关系、管理制度及其治理结构模式依然具有明显的家族制特征，目前，在中国内地非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。而随着中国加入WTO与世界经济接轨，国际竞争者的介入使得中国市场的竞争日益加剧，弱小的中国家族企业马上面临一个提高竞争力的问题，也就是中国家族企业如何转型和进行管理创新应对竞争环境、实现“二次创业”的问题。

一、中国家族企业盛行的原因

家族企业与普通企业相比，最大的优势在于管理成本方面。创业初期，家族企业能以较低的成本迅速集聚人员，团结奋斗，甚至可以不计报酬，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累；同时家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，从而在执行上，成员之间更容易达成共识。此外，家族成员的心理契约成本低，成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，从而使家族企业具有强烈的凝聚力。归纳起来，家族企业的优势有几点：集权决策效率高；亲情内聚力强；反应迅速执行力强；心理契约成本低；恩威并用效果好；“家长”示范效应强；经营文化继承性；具有家族发展观。

有鉴于此，中国大多中小企业采用家族企业模式，而且焕发出很强的生命能力。家族企业制度的推崇者浙江方太董事长茅理翔提出：“民营企业在创业初期一定要依靠家族制；民营企业发展到一定规模，一定要淡化家族制”。即提倡家族制，但推行非家族化管理。而深圳太太药业集团董事长朱保国认为：家族企业不会形成股东之间的矛盾，因为特定的血缘关系，大家相互了解，很难起纠纷，不像很多企业，股东之间动不动就闹起来。正由于这种特殊的优势，使相当一部分家族企业发展很快，甚至影响和控制了整个行业，因此可以说，家族企业并不是落伍的代名词。所以我们认为，家族制企业作为一种企业组织制度，有它存在的合理性和必然性，不能一概否定，它更适合市场经济的初创阶段或企业的创业阶段，而当企业发展到一定阶段、一定规模或经济发展到一定水平，这种企业制度的弊端就会凸现，制约家族企业的发展。

二、家族企业的存在的问题

首先，家族企业优秀人才缺失。因为单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理以及创业取得的成就，会让领导者变得自满自大，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

其次，不利于员工积极性的充分发挥。家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。

最后，决策的失误率较高。决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠的就是决策的果敢和善断，抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产。

三、家族企业管理改革的思路与对策

中国的家族企业要走向专业化、国际化和现代化面临的首要问题就是经营战略策略的调整，它是家企变革的第一步，也是很多家企迈向成功的第一步。家族企业只有打破家族垄断，推进“社会化”进程，不断地吸纳社会资本和知本，才能实现永续经营和持续发展。

1、公司治理结构与管理制度创新

创新是发展的动力。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化。公司治理结构包括以下内容：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理人员和职工；如何设计和实施激励机制。良好的公司治理结构能够利用制度安排的互补性质，并选择一种结构来降低代理成本，控制代理风险。这样既能保证作为经营专家的高层管理拥有足够的经营权，以使企业在瞬息万变的市场活动中及时把握商机，又不致使出资人失去对其财产的最终控制，双方各得其所，但关键是如何在出资人和经理人之间寻找一种平衡。

家族企业要克服其家长制弊端，从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，就要加大产权制度改革力度，有效地融合社会资本，实现资本社会化；要借鉴国际化大企业的管理经验，实行专业化管理，正确对待职业经理人，激励和发挥他们的才干；要积极规范治理结构，引进现代管理理念和专业管理技术。此外，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有尖锐矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则基础上，其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范，维系企业生存和发展的不是利益关系，而是所谓个人之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾，家族企业治理结构与现代市场经济运行的矛盾。家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，引进现代企业管理制度，建立现代规范化的公司法人治理结构，此乃家族企业管理创新的核心内容。

2、职业化管理与引进职业经理人

家族制管理方式是制约家族企业做大做强的“瓶颈”。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，在企业向现代化、国际化和集团化发展过程中，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足，这时的家族企业必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，赋予经理人一定的经营权，并建立相应的经理人激励机制，这是家族企业转型的必要手段，也只有这样，才有可能把家族企业带向更高的发展水平。

但从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三步曲。曾有人用“相互戒备，同床异梦，不断博弈，信用脆弱”这十六个字，来形容出资人和职业经理人的关系，虽然有尖刻之嫌，但的确恰如其分。经济学家钟朋荣有过“父母阿姨论”，即如果把企业比做自己的小孩，把职业经理人比作阿姨，自己的小孩自己照顾是最放心的，小孩能得到更好的关怀和呵护，而不用担心他出事，以此来论证家族企业制度是目前可供民营企业选择的最优制度。这道出了不少民营企业家的心声，以职业经理人这个“阿姨”代替“父母”去管教企业这个“孩子”是靠不住的，自己的企业由自己经营应该是最放心的。

话虽如此，但有时候是必须要请“阿姨”来带“孩子”的。解决之道是中国要形成职业经理人阶层，他们不仅拥有扎实的专业知识、丰富的管理经验，更重要的是他们要有敬业精神，要有忠诚心，具有让人信赖的职业操守。因而，职业经理人应该提升自己的成熟度，除了加强自身的专业修养外，在目前我国的道德环境尚不成熟的情况下，尤其要严格遵守契约规则，不能在利益的驱动下失去心态平衡，进而出现经济学所讲的“败德行为”，侵犯出资人或其他人的利益。中国的企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德和业务水平。

更重要的是，社会和企业应该联手完善职业经理人的激励机制和约束机制。从我国目前企业的现状来看，激励和约束都不足。在1999年曾因“两权分离”执掌广东华帝集团而名噪一时的职业经理人姚吉庆，对此深有感触“如果一个企业不能彻底解决治理结构和激励机制的话，职业经理人的生存空间始终有限，也不能充分发挥自己的价值”。按照现代人力资本理论的解释，职业经理人应属于人力资本范畴，出资人应正确看待财务资本和人力资本的价值，尤其不能低估人力资本的价值。同时，根据需求层次理论，职业经理人对于需求属于要求较高人群，他们很看重个人获得的尊重与权力。所以，为了谋求企业的长远发展，通过创造良好的工作环境和条件，充分承认职业经理人的社会地位，满足他们自我实现的需求。这就要求在激励机制上不仅要用薪金、奖金等方式，更重要的是用股票期权制，将职业经理人的命运与企业联系在一起。当然，同时要从经济利益、法律责任等多方面出发，用综合性的约束机制，规范职业经理人的行为，保护出资人的利益，这就需要解决家企与职业经理人之间如何双赢的问题，包括家族企业怎样用好职业经理人和职业经理人如何适应家族企业环境的问题。

3、家族企业产权制度改革

产权是企业经营的基础，产权制度是企业制度的要件，对当事人来说更是一种激励杠杆。产权不清，即所有权模糊，意味着工作目标不明，工作动力欠缺。家族企业初创时期大多产权不清，做大以后产权分割就成为很困难的问题，不少家企因此闹纠纷，产生冲突、结怨甚至对簿公堂，严重者造成企业分崩离析，甚至瓦解。因此，产权制度改革是家族企业转型和制度创新的根本内容和关键环节。产权是企业的命根子，是最敏感最要害的东西，它决定着企业的组织形式和企业与外部利益集团之间的关系，也关系到投资者与企业之间的利益关系和控制关系，由此，产权改革也最艰难。现实中，血缘使家族企业“家企不分”、亲缘使家族企业“族企不分”，地缘使家族企业“地企不分”，“三缘”的产权界定具有天然封闭性，是阻碍治理结构合理化的重要因素，是阻碍家族企业融资的重要障碍。家族企业产权制度适应了创业初期企业发展的需要，但这种制度安排方式却无法实现现代产权制度安排中存在的诸多潜在利润。要获取潜在利润，促进家族企业成长，必须使存在于现存制度安排结构外的利润内部化，而要使外部利润内部化，就亟须产权制度的重新安排。所以，家企只有克服血缘亲缘障碍，明晰产权归属，才有可能实现家族企业规范化运行和社会化经营，同时也只有将产权作为一种最有力的激励方式，才有可能吸纳社会上的优质知本和人才，带领企业迈向更高的台阶。

4、家族企业代际传承的问题

代际传承问题是家族企业在成长过程中面临的重大问题，对于任何企业来说它都是一次重大考验。家族企业能否被下一代所延续并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功地解决传承问题。俗话说：“富不过三代”，其中蕴涵着代际成功传承之不易和艰难，显示出家族企业传承问题背景之尖锐与负责。根据家族企业史学家的研究，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80%的家族业务在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代传承。所以，家企的传承关系企业未来发展，所有者必须未雨绸缪，做十年树人的打算，切不可等闲视之。家族企业传承面临着父子冲突、子辈冲突、所有权与经营权两权矛盾的风险，深受传统文化、家庭环境、业主心理、子女素质和企业相关者的影响。从现实看，“子承父业”是众多家族企业普遍采取的方式，浙江方太、万象集团、格兰仕、美的等中国一批成功的家族企业都是采用的这种模式，都已顺利完成交接或正在进行交接。这种模式符合中国现阶段的国情和中国文化特点，所以，相当长的时期内这种模式仍然是中国家企传承的主流模式。因为中国经济文化发展水平和国民心理开放程度离外族传承还相距甚远。当然，父辈特殊亲情也会导致“逆向选择”接班人的现象发生，但从理性的角度，为了企业的永续经营，我们应该尽量避免此种现象的发生。

一般来讲，家企传承大体有三种代表模式：子承父业模式（专指民营企业）、内部提升模式、外部进入模式（即“空降兵”）三种模式，虽然没有绝对意义上的好坏之分，但是在具体的维度上还是可以有优劣之分。家族企业可以根据“忠诚度”和“能力”这两个重要的维度进行分析，进行因地制宜的选择。

[1]刘培峰：私营企业主——财富积累的轨迹[M].社会科学文献出版社，2005.

[2]刘仲康：企业经营战略概论[M].武汉大学出版社，2003.

[3]刘亚萍、魏亚平：家族企业用人机制的创新[J].企业改革与创新，2004（11）.

[4]鲁亚腾：中国家族企业的背景与前景[J].经济管理文摘，2001（6）.