三级医院绩效管理存在问题与应对措施

赵 志，丁跃明

（大理学院，云南大理 671003）

三级医院绩效管理存在问题与应对措施

赵 志，丁跃明

（大理学院，云南大理 671003）

医院绩效管理是对医护人员、部门或组织的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。它是实现医院战略目标的手段与工具。通过绩效管理，可以促进医院形成以绩效为导向的组织文化，在医院发展过程中是一项极为重要的核心工作。结合卫生主管部门对三级医院绩效管理的基本要求，分析了当前三级医院绩效管理存在的主要问题，并提出了应对措施。

绩效管理；医院问题；应对措施

国际上对医院绩效进行管理的原动力源于医院改革的需要。绩效管理对任何类型的组织都是必要的，它的目的在于激励组织内部取得理想的投入与产出比。国际医院联盟总干事Per Gunnar Svensson曾指出：“无论发达国家，还是发展中国家，医院服务都是卫生系统中耗费卫生费用的主要部分，尽管医院在确保卫生服务方面发挥了重要作用，但很少有人知道怎样才能促进效率和所提供服务的质量”〔1〕。按照新医改方案，今后我国卫生主管部门将对医院实施绩效考核。因此，三级医院实行绩效管理已势在必行、迫在眉睫。

1 医院绩效管理的概念

1.1 绩效管理 管理的任务是制定目标及达成目标的措施，安排工作进程，确定行为准则。由于市场竞争日趋激烈，20世纪80年代以来，绩效管理开始受到重视，并取得了一定效果，迅速在一些欧美国家的企业中流行起来。国内外许多学者都以此为研究内容，探讨企业应如何进行绩效管理。

绩效管理通常是指按照设定的绩效指标，对照一定的标准，对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动，以此建立起激励与约束机制，促进其经营管理的改善，实现其总体战略目标。绩效管理兼有理性管理和非理性管理的特点，它对于任何类型的组织都是必要的，其目的在于激励组织内部取得理想的投入与产出比。面对当前经济全球化竞争形势，在我国各行各业中，开展以绩效管理为核心的管理工作是具有重大战略意义的。

1.2 医院绩效管理 在WHO的《2000年世界卫生报告》中，首次使用了“卫生系统绩效”这个特有名词〔2〕。在2003年世界卫生组织欧洲办事处开展的PATH框架中，医院绩效定义为维持与社会、病人、专业标准相适应的功能状态，绩效高的医院应建立在当前知识、可用的技术和资源方面的专业竞争力上，是对资源的高效利用，对病人的最小风险，对病人的反应性，对健康结局的最优贡献〔3〕。

医院绩效管理是指对医护人员、部门或组织的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。三级综合医院是向含有多个地区或区域提供以高水平专科医疗服务为主，兼顾预防、保健和康复服务并承担相应的高等医学院校教学和科研任务的区域性医疗机构。绩效管理是加强医院内部管理的需要。在战略规划过程中，必须将医院的战略目标量化为一套可以计量的绩效管理指标，层层量化。通过绩效管理，使内部各科室认识到传统的运营管理理念存在的弊端，这对转变运营观念和发展战略将发挥积极的促进作用；引导内部各科室的行为，实现全面协调发展；增强形象意识，提高竞争实力；促进内部沟通，在医院战略目标和各类科室的具体行为之间架起的桥梁，并通过绩效管理提供决策信息；调动内部各科室积极性，完善激励约束机制。

2 卫生主管部门对医院绩效管理的基本要求

中共中央、国务院要求建立高效规范的医药卫生机构运行机制，加强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性〔4〕。

在新医改方案中，国务院也要求医疗卫生机构建立以服务质量和服务数量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度〔5〕。可见，今后卫生主管部门将对医院实施绩效考核。因此，三级医院必须实行绩效管理。

3 三级医院绩效管理存在的主要问题

3.1 制定政策不严谨 医院领导大都来自于临床科室，往往在制定政策时，倾向于某些特殊科室；或者在制定绩效管理的政策时，往往是医院行政职能部门制定，很少征求经济管理专家的意见，在政策的科学性上缺乏严格的调查研究程序，在操作过程中发生问题后又马上改变，缺乏严谨性。

3.2 尚未形成绩效管理体系 目前考核标准笼统，不能从三级医院的工作职责与目标的关系特点出发，没有个性和针对性；内容不完整，不能涵盖全部工作内容；以偏盖全，甚至关键绩效指标缺失；缺乏配套的激励措施。

3.3 在医院绩效评估过程中存在的问题

3.3.1 缺乏工作分析 虽然绝大多数三级医院都有一套医院规章制度，然而都很笼统，医务人员不明确他具体应该干什么，不该干什么，在哪些方面该干到何种程度。因此只有明确考核标准，对每个目标进行工作分析，让每个职工都知道目标的实现与其岗位职责的关系，才能提高他的工作效率，医院对他的绩效考核才能有章可循。由于缺乏工作分析，就失去了绩效管理的基础。

3.3.2 评估主体单一 容易失去评估的公平性，单一由直接领导考评。考评人应对下属从事的工作有全面的了解并且能从下属的高绩效中获益，相反，对下属的绩效低劣进行对比，因而能对下属做出精确的评价。但如果不满足这些条件，再加上考评者又对某些下属有偏见，则很容易造成评价不客观，感情用事，失去了评估的公平性。

3.3.3 只注重结果不注重过程 注重过程有利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。履行对下级医疗机构技术指导、培养卫生技术和管理人才，是三级医院的职责和义务。因此，在考核指标的设计上应该注意设置一些反应工作过程情况的指标，以便更能够发现医护人员在工作过程中出现的问题。

3.3.4 缺乏监督机制 在绩效评估中，绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。例如在一些医院，对绩效评估者来说，一方面是作为下属的评估者，另一方面是级别更高的被评估者，如果没有制度约束，评估者很难摆脱被评估者权力的影响。

4 三级医院绩效管理的应对措施

医院应当借鉴企业先进科学的绩效管理理念。但一定要遵循管理的权变理论，因为组织不同，面对的情境不同，所以，可能要求有不同的管理方式。三级医院绩效管理应包括医院的医疗质量管理，考虑医院的运行效率，满足患者的期望与需求；同时还应满足职工的学习和成长愿望，并与医院的发展目标相结合来制定医院的绩效管理制度，以提高医院的核心竞争力，使医院在日益激烈的竞争中立于不败之地。

4.1 树立战略管理思想 战略是指组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。战略管理是企业如何制定其目标，以及规划和执行达成该目标相关战略的一套活动和程序。各种组织在追求其目标的过程中都需要战略管理，包括医院、大学等非营利性组织〔6〕。沃尔玛和凯马斯是零售产业中两个巨型的竞争对手，它们在许多方面惊人的相似，包括商店的氛围、名称，服务的市场以及组织的目的。但是沃尔玛的经营绩效超过了凯马斯，这是由于它们战略上的差异以及竞争能力方面的差异造成的。说明运用了战略管理的组织确实具有更高水平的绩效〔7〕。

4.2 考评中加强沟通 绩效管理不是单线的信息通报或者形式化的结果传递，它是领导与下属成员之间进行相互沟通、协调的组织行为，是建立职工之间、部门之间合作伙伴关系的桥梁。医院绩效管理的战略目标之一，就是借此使绩效沟通制度化和程序化。医院要通过绩效评估中的直接沟通，分析被评估者的绩效及结论，由评估者向被评估者表达评估结果，与被评估者讨论绩效评估，建立职工绩效评估档案系统。

4.3 培育正确的价值观与医院文化 文化作为通过教育和模仿而传承下来的行为习惯，对于各种制度安排都将产生直接影响。医院文化代表着医院成员所共同拥有的一套信念系统，医院的信念系统也代表着共有的价值观，这些共有的价值观主宰了大部分员工对外部世界的看法与反应模式。三级医院的性质和行业特点以及生存环境决定了医院必须培育以社会主义价值观为核心的医院文化。“医乃仁术，有德才成医”，医院的共同价值取向是“救死扶伤，实行社会主义的人道主义，全心全意为人民服务”。医护人员应树立正确的价值观、人生观、社会主义荣辱观，自觉抵制商业贿赂。医德本是依赖舆论和信念来约束医务人员的思想和行为，但在市场经济条件下，舆论和信念的力量有时不能抗御物质的诱惑，还需要建立完善的监督约束和激励机制〔8〕。医院文化的含义在于其会显著地影响医院成员的行为，例如医院文化会影响医院的成员如何观察与解释现实的世界。因此，不同文化下的医院员工，可能会对同一件事有不同的解读。医院文化也是一种相当有效的管理工具，医院文化一旦建立，医院便可以通过它来无形引导医院成员的作为，而不需借助于管理人员的直接监督与指挥。将绩效管理和医院文化结合在一起，让每一名员工都成为医院文化的推动者。

4.4 将平衡计分卡应用于医院绩效评价 不论在哪个行业，平衡计分卡作为一个支撑战略发展的绩效评估系统，正在不断被人们接受和完善。它从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。典型的财务指标是与获利能力相联系的，是企业活动的核心，用来说明已采取的行动所产生的结果。客户、内部流程、学习与成长指标则是对财务业绩的驱动系统的考察。平衡计分卡四个方面的目标与衡量指标既保持一致又相互加强，彼此之间存在紧密的因果关系；四个维度指标提供了短期与长期目标、财务与非财务措施，外部与内部绩效指标之间的平衡，在组织欲达到的结果（财务与客户）与这些结果的驱动因素（内部经营过程和成长过程）之间进行了平衡。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

对于医院这样要兼顾社会效益与经济效益的特殊组织，平衡计分卡的实施过程能够充分满足医院内部组织结构的要求。在组织的各个层次上设计平衡计分卡，是一种分级实施的过程。分级实施平衡计分卡的真正价值在于：基层科室设计的独特目标和指标折射出他们对医院总体战略实施的具体贡献。近年美国国内多家医院，新加坡，中国台湾地区等采用了平衡计分卡的管理体系，获得了很好的效果〔9〕。平衡计分卡以组织的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标来补充财务指标。平衡计分卡不仅克服了传统管理体系的片面性、主观性，而且实现了绩效评估体系与控制体系的协调统一。三级医院可以运用平衡计分卡的原理，结合医院实际，设计内部绩效管理体系。

〔1〕Preker A.S.Innovations in Health Service Delivery〔J〕.World Bank，.2003（1）：1.

〔2〕The World Health Report 2000.Health Systems：Improving Performance〔J〕.Geneva：World Health Orgnization，2000，（12）：5.

〔3〕J.Veillard，F.Champagne，N.Klazinga，et al.A performance assessment framework for hospitals：the WHO regional office for Europe PATH projec〔tJ〕.International journal for quality in Health Care 2005，17：487-496.

〔4〕中共中央、国务院文件.中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见（中发〔2009〕6号）.

〔5〕国务院文件.国务院关于印发《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011年）》的通知（国发〔2009〕12号）.

〔6〕林建煌.战略管理〔M〕.北京：中国人民大学出版社，2005：4.

〔7〕罗宾斯.管理学〔M〕.9版.北京：中国人民大学出版社，2009：201.

〔8〕赵志.非营利性医院临床科室绩效考评的目的及原则〔J〕.卫生软科学，2008，2：158-159.

〔9〕Noorein Inamdar.Applying the Balanced Scorecard in Healthcare Provider Organization〔J〕.Journal of Healthcare Management，2002，47（3）：179-195.

Solution to the Problems in the Performance Management in Tertiary Hospitals

ZHAO Zhi,DING Yueming
（Dali University,Dali,Yunnan 671003,China）

Hospital performance management,which is centered on the evaluation of the staff's activities and results,is an effective means for the realization of hospital's strategic goals.The management plays a vital role in developing hospital performance-oriented culture.Based on the requirements of the Ministry of Health,this paper puts forward a solution to the problems in the performance management in tertiary hospitals

performance management；problem in the hospital；solution

R197.32［文献标志码］B［文章编号］1672-2345（2010）02-0098-03

大理学院应用开发研究基金项目（kyyy200901）

2009-11-19

赵志，高级会计师，主要从事医院财务管理研究.

（责任编辑 张 焕）