浅析差异化策略管理企业B类员工

廊坊师范学院 孙赟

浅析差异化策略管理企业B类员工

廊坊师范学院 孙赟

B类员工是企业员工的绝大多数，虽然他们绩效并不突出，却决定了企业的整体竞争力。差异化策略可以加强对企业B类员工的管理，激发其工作积极性，更好地发挥其作用，从而提升整个企业的竞争力。

差异化策略 管理 B类员工

近年来，随着市场经济的发展和经济全球化浪潮的挑战，企业不断通过管理创新、组织创新、技术创新来增强自身的竞争力，其中人力资源管理理念也需要不断创新。在过去的发展过程中，按照员工在企业中的作用，通常将员工分为A、B、C三类，即关键员工、基本员工和不合格员工，管理者通常关注起骨干作用的A类员工和拉后腿的落后的C类员工，对于不显山露水的B类员工的管理没有给以过多关注。实际上，B类员工是企业员工的绝大多数，虽然他们绩效并不突出，却决定了企业的整体竞争力。同时，B类员工流动性小，是企业稳定发展的中坚力量。差异化策略可以加强对企业B类员工的管理，创造条件提升其素质，激发其工作积极性，更好地发挥其作用，从而提升整个企业的竞争力。怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们有4E领导能力：有很充沛的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是非问题做出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施(execute)并实现他们的承诺。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”GE成功的诀窍正是在于对不同的员工采取了差异化的管理策略。

人力资源管理追求的目标是把合适的人配置到合适的岗位上，以做到人尽其能、人适其岗、人岗匹配，从而避免人力资源的浪费。对于工作岗位而言，一个员工只要能满足工作需要，就有价值；对于员工而言，如果其能力很强、很有才，但不能满足工作岗位需要，也不能说其有价值。因此，如果把企业的岗位也分为A、B、C三类，A类是关键岗位，B类是普通岗位，C类是技能要求最低的岗位，

1 充分认识企业B类员工的重要性

美国GE前总裁杰克·韦尔奇在其著作《杰克·韦尔奇自传》中把员工分为A、B、C三类，他认为：“A类是指这样一些人：他们激情满根据人岗匹配的原理，只有A类员工才能够满足A类岗位的工作需要，只有B类员工才能够满足B类岗位的工作需要，而A类员工则不能满足B类岗位工作的需要。这好比将军不能代替士兵，A类员工也代替不了B类员工。顾嗣协的诗歌《杂兴》非常具有哲理性：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以求短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”

企业作为技术密集型的企业，B类员工的重要作用不可忽视，他们是企业执行层的中坚力量，这些有能力、稳定的员工，构成了企业员工队伍的主体。根据群体增量理论，A类员工在各类(含B类)员工都充满活力的内部网络中工作，会有更高成效。反之，当这种内部网络缺失或隔绝时，A类员工的绩效也会受影响。

2 企业B类员工的分类

如果我们把占企业绝大多数的B类人员进行细分，可以粗略地分为两类：能力弱、意愿强的B类员工和能力强、意愿低的B类员工。

能力弱、意愿强的B类员工多是年轻员工和新进员工，他们大多受过良好的教育和培训，发展潜力大，上进心强，但由于缺乏工作经验和工作机会，绩效表现并不高，根据情景领导模型理论，管理者宜采用说服型(高工作—高关系)的教练式管理，在工作上做他们的导师，告诉下属何时何地该怎么做，帮助他们提高自己的工作能力，同时注重下属的个人感受，关心下属的态度，保护和增强其工作热情和积极性；能力强、意愿低的B类员工应采取参与型(低工作—高关系)的管理，管理者通过多种措施唤起他们的热情，为其提供便利的条件，同他们充分沟通，关心其感受，提高他们的工作意愿，增强他们的工作成就感。

3 企业B类员工的管理策略

马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次，呈金字塔形状。企业的A类员工他们的需求层次较高，往往追求自我价值的实现，这些占企业20%的明星员工自觉程度高，一般可以采取自我管理法。占企业10%的C类员工的需求层次大多停留在生理需求、安全需求上，自主性低，需要使用科学管理办法进行过程监控。

B类员工一般占企业70%，需求层次往往表现为社交需求、尊重需求较多，适用于使用目标管理法或参与管理法。当然，员工的需求层次在动态变化，员工的成熟程度是可以提高的，所以员工的分类也不是一成不变的。企业追求的是不断提高B类员工的整体素质，激发他们的潜在能量。本文从以下三个方面论述对占企业绝大多数人的B类员工进行有效管理。

(1)加强与B类员工的沟通工作

从马斯洛的需求层次理论来看，B类员工的主要需求是获得相应的尊重，以及激发其内心深处向上发展的动力。B类员工往往不缺乏相关的工作经验，他们对本职工作已经非常熟悉，但由于空缺的职位有限，或者缺乏某方面的资质要求而没有得到晋升，在晋升的通道遭遇一两次打击后不再积极，在心里会产生一种应付的态度，有点做一天和尚撞一天钟的想法，在工作上表现为尽量维持现状，能少做事就少做事。这些员工会非常重视周围人的评价，如果不被周围的人认可或评价不高，B类员工往往会以一种无所谓的态度出现在大家面前，而且会以“不良顾客”的身份私下传递公司的负面信息。对于企业的B类员工，应该充分考虑他们的首要需求，给他们一定的尊重和适当放权，让他们在工作许可的范围内独立作出决策，并且主管在与其交谈的过程中尽量以商量的语气沟通，同时充分倾听并尊重他们的想法，这样会大大激发他们的工作积极性。在建立了双方信任的基础上再了解他们的内心需要，慢慢引导对方的职业方向和追求与企业的发展相一致。

(2)加强B类员工的激励工作

哈佛大学维廉·詹姆士通过研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。在没有激励措施情况下，员工一般仅能发挥工作能力的20%～30%，采取有效激励措施，工作能力可以提升到80%～90%。

最具代表性的弗鲁姆(V. H. Vroom)的“期望理论”认为，在任何时候，人们从事某一工作的被激发的力量的大小，取决于目标价值及实现可能性大小的评价。即激励水平取决于期望值与效价的乘积，其公式是：激发力量=效价×期望，这就启示管理者在对B类员工进行激励时，要注意以下三点：①管理者在选择激励手段时，必须选用员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段，才会达到较大的激励作用；②确定目标的标准不宜过高，应是大多数员工通过努力能够实现的，以增加目标实现的概率，来增加激励作用；③管理者要从实际出发，主观推行对员工来说效价不高，实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的。

企业的管理者应该把每位下属都当成“人物”来看，细分每个B类员工期望值与效价，让B类员工体验到组织的发展有他们的重要贡献，使其切实感受到自己对于组织的价值，从而进一步激发积极性。

(3)合理设计企业员工多通道职业生涯规划

员工个人充分发展，企业才能更好发展，通过职业生涯管理，可以更好地实现企业目标和个人目标。

在企业里，随着市场竞争和技术老化加剧，危机感不断强化，企业和个人都意识到要强调对职业生涯的管理。目前企业中的个人职业发展道路不外乎两大类型，即专业技术型途径与行政管理型途径。企业经过长期的探索实践，对管理人员已建立起较为完善的职业梯，如从基层员工一直到副科级、正科级、副处级、正处级、副局级、正局级。现有的传统的各类专业技术“职业梯”一般为6级：见习级、员级、助理级、中级、副高级、正高级。企业是技术密集型企业，为了吸引和稳定专业技术人才队伍，激励热爱专业技术工作的人员在技术岗位上努力工作，可以将技术职业梯增加为12级：见习级、员级、助理级、助理、中级、主管、高级主管、副高级、专家、正高级、高级专家、首席专家，作为首席专家的技术人才其待遇与正局级管理者相同。通过打造多通道职业生涯发展通道可以给员工提供更好的机会：一是为专业技术人员包括那些有专业职称的各类人员，提供了两条平等的升迁阶梯；二是企业中能够上升到最高层岗位(包括管理层和技术层)的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况；三是各级各个岗位上的员工有了更多的发展机会，薪酬提高的机会也大为增加，这会激发从事非管理岗位员工的积极性。

事实证明，现在越来越多的成功企业实施了管理“重要的多数人”策略，没有疏远大多数员工，而不仅仅去关注业绩最优者。如果企业管理B类员工得当，一定会大大提升其自身的竞争力。

[1] 孙立莉.民营企业如何管理四类员工[J].经济师,2005,(12).

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1005-5800(2010)08(c)-059-02