全面薪酬模型的发展

河南信阳师范学院经管学院 郭卫东

全面薪酬模型的发展

河南信阳师范学院经管学院 郭卫东

全面薪酬模型是知识时代企业最为重要的人力资源管理工具。本文通过对全面薪酬模型演化过程的分析，揭示了第一代和第二代全面薪酬模型的优缺点和发展轨迹，进而提出了其对企业人力资源战略的启示，包括：同企业发展周期相匹配，同企业发展战略相匹配，注重薪酬体系的全面性、系统性和层次性等。

全面薪酬模型 发展

1 全面薪酬模型的演化过程

1.1 第一代三要素全面薪酬模型

第一代模型于2000年正式提出，其核心要素分为：薪酬、福利和工作体验三个维度，其中，工作体验主要是指对员工来说非常重要，但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素，其可进一步划分为：认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会及环境等五个主要方面的因素。

相较于传统薪酬模型(仅包含货币报酬和福利待遇)，第一代全面薪酬模型虽然还是以货币报酬和福利为主要组要部分，但是其从理论层面实现了以下两点突破：第一，在薪酬模型中引入工作体验作为系统辅助手段，第一次从理论层面将员工报酬划分为外部性报酬和内部性报酬，或有形性报酬和无形性报酬；第二，在薪酬模型中引入环境变量，强调企业在组合三核心要素时应该具体考虑到其所处的外部宏观环境和企业内部微观环境的影响，包括短期环境影响和长期环境影响，从而为全面薪酬模型进一步拓展奠定了良好的基础。

实际上，作为一种创新型的薪酬模型，全面薪酬模型一经发布后，就在世界范围内获得了广泛的推崇、应用和进一步的研究，各种各样的拓展模型层出不穷。但是，随着研究和实践的不断深入，第一代全面薪酬模型的缺陷也逐步被发现，表现在：第一，全面薪酬模型有效发挥作用的内外环境仅被笼统的称为外部影响因素和内部影响因素，并未对这些因素进行具体细分，使得模型的应用缺乏稳定性；第二，工作体验这一唯一的非货币性报酬在模型中仅仅处于辅助地位，还未上升到战略高度，这同企业知识型员工比例日益增大的现实是不相匹配的；第三，模型未对全面薪酬如何有效激励员工、促进组织绩效的机理进行详细研究，还属于一种概念性的描述，使得模型的应用缺乏操作性和可靠性。

1.2 第二代五要素全面薪酬模型

2000年至2005年，随着企业管理者对整合战略重要性认知不断深入，全面报酬体系也变得益发成熟起来，新的模型框架呼之欲出。WorldatWork在与诸多企业的决策者和人力资源专业人士就全面薪酬模型作为企业战略核心的先进性和日益重要性进行广泛交流后，经过一段时间的酝酿，由组织战略委员会2004～2005届主席贝尔(Bell)首次提出了范围更广的、作为组织经营战略的一个重要组成部分的新的全面薪酬模型，即第二代全面薪酬模型，其包含薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、发展和职业机会五个核心要素，其中：报酬，指雇主给与员工工作的报酬(时间、努力和技能等)，包括固定薪酬、可变薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬；福利：指补充员工现金收入的计划，以保护员工及其家庭免受金融风险，包括社会保险和与工作无关的报酬；工作—生活，指帮助员工取得生活和工作平衡和双赢，例如：工作场所的灵活性、带薪或不带薪休假、健康支持等；绩效—赏识，指通过组织，团队和个人共同努力、完成业务目标，并实现组织的成功，以及工作人员的赞赏行动，努力，行为或表现；发展—职业机会，通过发展让员工表现出更好的绩效，也可以使得领导者改进本组织的人力资源战略。

同2000年提出的第一代全面薪酬模型相比，改进后的第二代模型的优越性体现在以下几点：第一，将一代模型中提出的企业内部环境明确定义为：组织文化、经营战略和人力资源战略三个维度，即全面薪酬必须支持组织文化的发育和发展，必须与支持业务战略落地，必须与人力资源战略相匹配，使得模型更加适应企业全球化竞争的大环境；第二，将一代模型中的工作体验这个要素具体化为工作与生活的平衡、绩效或赏识及发展和事业机会等三个要素，使得非货币性报酬在模型中的地位由辅助地位提升到战略高度，从而克服了原模型的局限性，变得更具先进性；第三，新一代的模型从企业生命周期的角度具体化五个核心要素，使得不同的企业或同一企业的不同阶段可以通过不同要素组合，获得薪酬制度的灵活性，使得模型根据操作性；第四，从而进一步阐释了全面薪酬模型有效激励员工、促进组织绩效的机理，即通过吸引、保留和激励员工，充分满足员工多样化、差异化的价值需求，以激发员工的满意感和敬业感，从而为完成组织目标贡献更多的时间、精力、努力和结果。

2 全面薪酬模型演化过程的启示

2.1 制定薪酬体系要同企业不同发展阶段相匹配

企业从其创业到衰退的整个过程中,有着一个完整的生命周期。由于企业在每个时期所面对的内、外部环境和战略目标都会有所不同，因此，企业在设计薪酬模式时应充分结合不同阶段的特点对薪酬模式的总体要求有一个合理的定位，以便于制定整个薪酬制度，并有效支撑其相应阶段战略目标的实现，从而有效激励每一名员工，调动员工积极性，推动整个企业发展。据相关研究显示，随着企业逐步从初创期进入成熟稳定期，企业薪酬结构将会由有形报酬占据统治地位逐步向有形报酬和无形报酬并重的结构发展。而这正是一代全面薪酬模型过渡到二代全面薪酬模型的重要突破之一。

2.2 制定薪酬体系要同企业发展战略相匹

在制定或调整薪酬体系前应根据企业战略设定好薪酬目标，否则容易产生短视行为，这正是二代全面薪酬体系将企业经营战略和人力资源战略作为企业内部环境因素的初衷。一般而言，在这传统薪酬模式下，若企业通过诊断发现薪酬结构不合理，企业做出的决定往往是调整公司的薪酬结构，但是修改后却发现：虽然解决当时了的薪酬结构问题，却又产生了薪酬成本过高的问题(许多企业在调整薪酬结构时往往是只增不减)。有鉴于此，在二代全面薪酬模型下，企业薪酬调整必须在企业经营战略框架和人力资源战略框架内制定薪酬目标，只有这样才能使得制定出的薪酬结构符合企业内部环境，薪酬目标才能实现。

2.3 制定薪酬体系必须体现全面性

从传统薪酬模式，到一代薪酬模式，再到二代薪酬模式无不体现了一个个重要理念：薪酬体系的全面性，即强调薪酬模型必须实现有形性报酬和无形性报酬相结合，外部性报酬和内部性报酬相结合的系统设计理念。究其原因主要是：一是出于节约企业人力成本的考虑，毕竟企业的人力成本投入是有限的，而员工的需求则是无限，为了有效地平衡员工在付出与所得之间的落差，企业必须寻求一些非货币的报酬支付方式，以求能够使员工获得心灵安慰，从而吸引、挽留和激励企业所需的人才资源；二是出于紧跟时代发展的考虑，随着知识经济时代的到来，知识型员工益发成为企业人力资源的主体。传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求。因此，企业在制定全面报酬体系时，应综合考虑这些因素，在以货币报酬为主的同时，采取非货币报酬方式来吸引、保留和激励企业中的知识型人才资源。

2.4 制定薪酬体系必须体现系统性

薪酬体系的系统性，即通过将全面薪酬模型作为一个系统看待，跳出了其作为单一管理实践的视角，强调不仅要对全面薪酬本身精心设计，还要对全面薪酬运行的两端——运行背景、运行环境和作用过程进行有效管理，具体表现在：首先，整体薪酬体系的设计不仅仅由公司的人力资源部或薪酬和福利小组负责，其他部门，例如流程管理、团队管理、员工招聘、财务等都应参与；其次，整体薪酬体系的设计必须同企业文化相结合，因为企业文化对全面薪酬体系的设计和实施具有至关重要的影响力和规范性，在一个崇尚创新和变革、倡导高绩效文化的企业中，全面薪酬体系会运行得较为顺畅，反之则会遇到重重障碍，甚至寸步难行；最后，整体薪酬体系运行必须建立在有效沟通和满意度调查的基础上，因为有效的沟通不仅是获得作用过程信息的最佳来源，也是决定全面薪酬战略成败与否很重要的因素。任何一个战略最终的成败与否，起到多大的作用都与员工是否了解和接受这个战略有很大关系。

2.5 制定薪酬体系必须体现层次性

实际上，不论是一代全面薪酬模型还是二代全面薪酬模型，其重要的基础理论之一都是马斯洛的层次激励理论。因而，应该分层次的从低层的物质奖励逐步过渡到高层次的精神奖励，只有这样才能最大化企业薪酬投入和产出的边际收益。首先，纵向等级结构，即根据各职位的岗位分析、岗位评价和绩效考核，决定薪酬的等级，这有利于将岗位之间的差别细化，更加明确按职位付薪的原则，同时通过各类薪酬等级的适当交叉，可以有效提高薪酬管理的灵活性，增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向；其次，薪酬要素组合的横向结构，即员工总体薪酬结构中低层要素、中间层要素和高层要素的配比情况，一般而言，随着职位的不同，薪酬结构的配比也各不相同。

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