零售企业的供应链管理战略分析

海南大学三亚学院 赵 勇

零售企业的供应链管理战略分析

海南大学三亚学院 赵 勇

由于我国的供应链管理起步较晚，在当今市场竞争日益激烈的环境下，我国零售企业供应链受市场环境的影响，企业运作模式管理面临预见性缺乏、计划不准确、库存量大、市场反应速度缓慢、供应链网络设计不合理等相关困难，而我国的零售行业也存在巨大的发展空间，因此，探析我国零售企业的供应链管理策略十分必要。

零售企业 供给链 盈利 营业额 竞争力

1 我国零售企业的特点

随着经济实力的不断增强，我国的零售行业近年来发展迅猛，但较发达国家同行业水平而言，目前我国零售企业仍然处于发展阶段，主要表现在经营方式单一、供应链单一、管理欠缺等方面，概括我国零售企业特点如下：

1.1 大型零售企业持续快速增长

据统计，从2001年至今，我国零售行业的营业额都保持较高、较快的增长。零售行业市场蓬勃发展，销售额及其利润都相当可观。

1.2 市场集中度进一步提高

分析我国零售行业的营业额及市场份额可得出，市场集中度在逐年升高。混合经营优势明显，品牌专卖的发展势头凸现。据相关报道显示：全国百强企业中，2004年混合经营的零售企业为39家，销售额高达2,729亿元，占百强零售企业销售额的49.6%；2005年企业数量增加到42家，销售额为3,829.5亿元，占百强零售企业销售额的50.82%。近年来，混合经营优势依然明显，零售专卖企业也异军突起，如国美、苏宁等零售行业。

1.3 外资零售企业发展活跃

随着我国消费能力的逐步增强，外资零售企业越来越多地涌入我国，外国的地零售企业带来先进的经营模式、管理理念的同时改变并影响了我国的消费环境，对我国零售企业造成不小压力。

1.4 零售企业并购重组明显增多

为了增加自身的竞争力，我国的零售企业近年来不仅迅速扩大本企业的规模，而且越来越多的企业侧重并购重组等扩张方式。此种方法能够使收购企业的规模及竞争力迅速扩大。如：2006年国美以52.68亿港币收购永乐电器，在收购的同一年，国美的全国门店总数迅速扩大到原来的2倍，总数达820家，成为全国零售营业额最大的企业。 为了有效提高我国零售行业的竞争力与盈利能力，需要对企业的供应链进行加强管理。

2 加强我国供应链管理的相关策略分析

随着我国零售行业的竞争日益激烈，零售企业之间的竞争已经演变为企业供应链之间的竞争，纵观国外发展较好的零售企业，沃尔玛、麦德龙、7-11等无疑都是在供应链中取得了突出成绩，因此，借鉴其成功经验，我国的零售企业只有尽快完善供应链的管理，才能在激烈的市场竞争中站稳脚步谋取发展。供应链是企业的核心，它是通过物流、现金流、信息等将原材料供应商、产品加工商、经营商及消费者组成的供应链。因此，对我国零售市场的供应链的管理分析如下：

2.1 有关供应链

供应链主要有物流及商流两大功能，所谓的物流功能是指用最低廉的原材料经过各个环节加工成产品；而商流功能指勘查市场后对市场作出的迅速反映，从而确保产品能够及时销售。通常供应链是通过物流功能与商流功能相互权衡的，两者可反映零售企业对市场的反应能力及效率，在零售市场竞争日益激烈的今天，好的供应链需要在较短的时间内反应市场的变化，并用最新的市场信息指导生产、加工以及即使调整企业的销售商品等。同时，供应链的反应能力可以通过供给链完成如下任务的能力及时间度量，任务如：能否及时对变化的需求做出反应？能否为市场发现、提供创新产品？能否不断收集顾客信息、不断提升企业的服务质量？由于市场的需求不断变化，产品的生命周期越来越短等相关因素，需要供应链保持较高的市场反应能力，从而及时调整生产计划，使所销售的产品符合市场的需求。

2.2 零售企业供应链的管理战略

2.2.1 识别零售企业所经营商品的市场需求

零售企业须加强从商品的生产周期、需求分析、替代商品的数量种类等管理。商品分为功能性商品及创新性商品，通常功能性商品的生命周期较长，且种类较多，进入市场的周期较长且利润较低，而创新性商品的生命周期较短，替代品较多，客户群较明确，利润较功能性商品高。不同属性商品的市场需求各不相同，因此需加强及提高识别市场的能力。

2.2.2 对零售商品实施类别治理

将零售商品按类别治理，即以某一商品类别为一个单位进行治理，从而能够满足消费需求，实现较高的盈利目标。具体的做法为零售企业将所有商品按相同的类别归类，衡量商品的收益能力，在此基础上综合考虑企业的库存量及商品展示等，对所有商品实施类别治理从而提高企业对客户的服务质量，力争实现整体收益最大化。

2.2.3 根据商品的不同类别采取对应的供应链策略

由于功能性产品的盈利性较低，产品销量较大，针对功能性商品需降低商品的物流成本，实施效率型供给链，从而提高商品的供给效率。用现代化的信息技术与商品供给商及制造商建立及时反馈通道，零售企业的卖场可利用POS系统从而时时反馈商品的销售情况，以及对商品销售趋势的预测可以指导企业的采购物品及数量。由于利用现代化的信息技术可以基本达到销售与物流的及时运转，能够最大限度地减少商品流通环节种种延误现象的发生。而对于创新型商品则需采用反应型供给链，从满足部分客户的需求出发与供应链的各个环节建立合作关系，利用电子技术实现各个环节的分工合作及信息共享，从而达到缩短商品的生产周期实现小批量、多品种创新产品的入市。

2.2.4 供应商管理策略

传统的供应商和制造商之间是对手关系，制造商通常采取多途径的采购方式，即同时向许多家供应商商讨购货意向，然后众多供应商为达成合作，展开激烈的价格竞争，采购方从中挑选一家或多家价格合适的供应商合作。此市场行为所带来的种种弊端，如：制造商与供应商之间缺乏广泛深入的沟通，制造商为减少原材料的购买成本会从多个供应商中选择少数的几家公司合作，且合作关系不稳定，合作周期较短，此种情况给供应链带来不少风险，其次，传统的合作模式导致反应市场需求能力降低，直接影响到零售企业的经营。零售企业需全局考虑，与供应商建立长期、稳定的合作关系，提高零售企业对市场需求的反应能力，提升供应链的敏捷性。实验证明，提示供应链的敏捷性需从以下下几点入手：(1)合理选择供应商，供应商的数量要少但是精，以能否准时交货、产品质量等相关因素，而非单纯的价格作为选择供应商的标准；(2)实现合作伙伴间的信息高度共享。即供应链要将与自己有关产品的需求、观察、预测、进展等信息及时反馈；(3)合作双方进行全方位、多层次的合作，从而能够共同解决供应链环节中出现的任何问题。做到以上三点不仅可以缩短产品的开发、生产、交付时间，而且可有效降低成本，提高消费者的满意度。

2.2.5 简化管理策略

企业的发展和市场的完善增加了企业供应链的复杂程度，降低了市场反应链的敏捷性，其原因概括为：(1)零售产品或品牌的扩散；(2)陈旧的组织结构及管理策略。减少产品因素所带来复杂程度需要产品的销售人员、设计人员、分析人员、制造人员等共同沟通从而生产出价廉物美的产品。传统的企业组织是建立在劳动分工及职能专业化的基础上组织内部各部门的，传统的组织形式适用于市场需求较稳定、产品无销售障碍问题的市场环境，然而，市场的需求变化成多样化，一个项目被这种体制分解的支离破碎，而且各部分的工作不能很好地衔接，这种组织结构及业务流程已经表现出了种种不适应性，不仅耗费了大量的时间，增加了生产、经营成本。供应链的简单管理化策略不仅仅是对原有的管理程序进行简单的修补，而是彻底打破陈旧的组织结构及管理方式，减少供应链环节的不必要、无价值的活动，提高供应链的敏捷性。简化管理策略后的供应链力争能够做到：供应商不再被动地等待零售企业的订单，而是积极主动地通过各种途径了解企业的需求，然后主动投入设计与生产环节。此简化的流程下极大地节省了时间，提高了工作效率。

3 结语

面对当今需求复杂的市场环境，企业间的竞争由原来的价格竞争转变为供应链的敏捷性竞争，观察市场得出，只有灵活地将组织结构简化、引入先进的生产技术及整合一批高素质人才于一体，实施由敏捷化供应链支配的市场战略的零售企业才能在激烈的竞争中从容应对各种需求，获得较强的竞争力。

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