基于中外合资企业的企业文化管理研究

四川大学公共管理学院 左宇 张平

基于中外合资企业的企业文化管理研究

四川大学公共管理学院 左宇 张平

本文从企业文化的概念入手，分析了中外合资企业文化管理存在的问题，提出应正视文化差异，从文化差异中寻求竞争优势，实行跨文化培训以及建立、健全董事会决策机制的企业文化管理对策。

中外合资 企业文化 问题 对策

1 企业文化

企业文化，是指在一定的社会历史条件下，企业在长期的生产经营实践活动中，不断总结成功经验和失败教训后逐渐形成和发展起来的，具有本企业特色的精神和某些物化的精神。它包括价值观念、历史传统、行为准则、道德规范、文化素质以及蕴含在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化，其中价值观念是企业文化的核心[1]。

2 中外合资企业的企业文化管理存在的问题

在合资企业中，文化的差异与冲突给企业的管理带来不少问题，主要表现在以下几个方面：

2.1 异域文化冲突

古语有云：“十里不同风，百里不同俗，千里不同情”。在合资企业的企业文化管理中，地理上的差异带来的文化冲突是最为常见的一类，主要表现为因表达方式(如语言、神态、手势、面目表情、举止)表达的意义不同而引起的冲突[2]。不同地域在不同文化背景的渲染下形成一套自有的独特表达方式，因而相同的表情在不同地域所传达出的讯息很可能截然相反。比如，在美国这个注重通过肢体语言交流的国家，对别人的热情报以沉默意味着对他人的排斥、反感，特别对一个有身份的人(如领导)而言更是如此。相反在我国，由于传统文化赋予了国人比较强烈的等级观念，一般的普通职员面对领导时往往感觉不自在、手足无措，有的甚至会刻意回避。当中方员工用此种姿态面对外籍领导时，便容易因为文化背景差异导致表达方式的差异而产生各种误解。

2.2 价值观差异

中国不少企业家在传统农耕文化和“求稳”观念的影响下，较缺乏风险意识，难以应对变幻莫测的市场；西方企业家在传统海洋探险文化的熏陶下，具有冒险精神和创新思辨意识，能理性对待成败。

另外，因为价值观的差异，员工对待工作的态度也是大有差别的。在多数国企中，目前还不能过高指望用努力工作来得到物质上的满足。在西方，人们普遍信奉拼命干活、拼命享受的价值观，员工从努力工作中寻找自我价值的实现；在许多中外合资企业中，中方员工在工作时往往拖拉、得过且过，以至外方管理人员常对中国员工的散漫感到难以忍受。

2.3 管理之道的差异

所谓“道”，意指思想和方法。管理之道即所谓经营思想与决策方式。

就经营思想而言，西方企业管理者多重战略，能理性做出利于企业长远发展的决定，十分注重长期计划的制定；而我国许多企业管理者缺乏远见，看问题过于表面化，注重短期行为，轻视长期计划。

就决策方式而论，西方企业受个人主义影响倾向于决策分散化，习惯由领导做出决策并承担最终责任。中国企业大多采用决策集中化的决策方式，由集体做出决策，责任、功绩都属于集体。由此，合资企业中外方管理者权责分明的分散决策、独断方式与中方管理者集中决策、征求意见的方式不难擦出矛盾的“火花”。外方管理人员要求有职有权，在了解问题的过程中就解决问题；中方管理人员在了解问题后，还要进行集体决策，讨论出结果再作出具体反应，行动往往滞后。

3 中外合资企业的企业文化管理对策

3.1 重塑管理视角

(1)正视文化差异。世上没有两个完全相同的事物，差异是在所难免的。面对差异，我们应该正视而非回避，明确中西方文化内核及外延的异质性，努力尝试寻找不同文化间的交集，即所谓“求同存异”，变劣势为优势，利用差异性催生员工乃至企业更多的创造力，促进二者的有机融合。有研究证明，文化差异对一个公司来说是不可多得的良机：市场方面，文化差异性可以提高外方投资商对中国市场文化偏好的应变能力；资源获取方面，文化差异性可以提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工，充实当地公司人力资源的能力；成本方面，文化差异性减少了公司在周转和聘用非当地管理人员方面花费的成本；创造力方面，通过视角的多样性和减少刻板的一致性要求来提高公司的创造力；解决问题方面，文化差异性使得企业具有更广阔的视角和更严格的分析，从而提高了制定决策的能力和决策质量[2]。正所谓“君子和而不同”，合资企业要想保持竞争优势和持续的生命力，就必须认同中国传统文化，在努力磨合的过程中形成中西二者的共同价值观，由共同价值观引导双方人员合理应对文化异质性带来的摩擦与误会。

(2)重视跨文化培训。有研究表明，教育与学习可以使人性趋于完善。因此，要使员工对文化差异有正确认识，理解由文化差异带来的摩擦并能理性的克服矛盾、解决问题，实施跨文化培训是行之有效的路径之一，企业对此应予以重视。跨文化培训的内容可以从以下几个维度同步推进：民风民俗方面，可介绍合资企业和出资国的本土文化、民俗风情，以从根源上减小文化异质性带来的摩擦冲突；文化理解力方面，训练员工对异域文化特征的解构分析能力，强化其“透过现象看本质”的意识，弄清当地文化是如何决定当地人行为的，以使员工更好地应对文化差异冲击，减轻他们在不同文化背景中的不适应感及无归属感；沟通技巧方面，促使不同文化背景的员工相互沟通和理解，澄清文化偏见；冲突处理方面，通过建立各种正式、非正式、有形、无形的跨文化沟通组织积极化解冲突[3]。

3.2 统一战略目标

中外合资企业的失败，除去文化差异的因素，合资双方不能建立起一个统一清晰的战略目标是另一个重要诱因。中外合资企业的管理高层应达成一致，在企业战略部署方面高度统一，齐心协力，由此才能为合资企业的成功打下坚实的基础。管理高层要建立起统一的战略目标，健全董事会决策机制是有效途径之一，将所有的分歧、矛盾、摩擦、问题在董事会层面上协调解决，从而保证合资企业在制度化框架内严格按照预期目标发展[3]。

董事会中外双方成员应立于企业最终利益的高度管理企业，任何一方都应全力为合资企业创造效益，而非仅单方面考虑国内母公司的利益。当双方管理发生冲突时，应秉承大局观念，将合资企业利益置于首位，理性的沟通、交流，折中的将问题合理解决，以使双方增进信任，加深了解，即便在文化差异这一不利因素下，双方也能将管理之道逐渐融合、达成共识，为建立新的统一管理文化创造条件。

3.3 实施制度化管理

正如古语所云：“没有规矩，不成方圆”，企业制度作为判断和约束员工行为的准绳，其合理有效的实施可以保证一个企业高效、稳定、有序的运转。

制度化管理可避免中外双方主管间责任的相互推卸，由于规章制度的严谨性和自身权责利分明的特点，在规章制度的框架下，中外双方主管只需按章行事，从而减少不必要的冲突；规章制度的实施还可避免主管人员滥用权力、过度“人治”，从而感情用事，以权谋私。因此，采用制度式的管理方式，以“法”治人而非以情治人，才能使中外合资企业的管理效果达到最佳，合资企业才能最大限度的利用资源有效运转和不断发展。

制度、规章具有强制性的特征，一旦制定，任何人不得违反，凡违反者必须受到处罚。企业在制定内部制度、规章时，应征求员工意见，不断修改完善不合理制度，规章制度一旦确定成文后，所有人员都应遵守，违反者应受到相应的处罚，由此确立制度规章的威信。

[1] 张仁德,霍洪喜.企业文化概论[M].天津:南开大学出版社,2001.

[2] 陈凌.中外合资企业的跨文化管理研究[D].成都:电子科技大学工商管理系,2004.

[3] 刘晶晶,邢宝君.合资企业中文化冲突的双重影响[J].华东经济管理,2007,(1).

F272

A

1005-5800(2010)10(c)-049-02

左宇(1986-)，女，四川成都人，四川大学公共管理学院硕士研究生,主要从事技术经济与管理研究；张平(1963-)，女，重庆市人，四川大学公共管理学院教授，博士，主要从事公共管理、技术经济与管理研究。