2010: 镜企全面驶入结构升级年

BY 傅维 张恒源

每年年底，对于许多行业来说，正是各个企业人员跳槽的高峰期，眼镜行业也不例外。因为2008年爆发的全球金融危机，在大的经济环境低迷的情况下，更多人选择求稳，因此，在整个2009年里，人才流动并无往年那样频繁。但是，进入2010年，从眼镜行业各类型人才的供求比率来看，比较稀缺的大多是生产一线的技术工种以及销售一线的业务人员。此外，从企业内部的结构性需求来看，客户服务等人员的需求量相对不大。由此可以看出，大多数企业还是偏重于市场开拓，从纯制造业向高效整合型企业转变尚需时日。当然，也有不少企业已经开始意识到企业内部构架科学完整的重要性，他们由此开始了完善内部构架的步伐。

品质——老生常谈而又不得不谈

万新将企业内部构架看得与市场品牌一样重要，在内部，归纳出3点关于企业自身的核心经营法则，也就是一个镜片企业要做大做强必须解决的3个关键性问题：一是原料问题。必须选用稳定性好、品质好的单体，才能做出高质量的产品，才能满足市场的长期需求；二是工艺问题。主要包含生产管理、企业职员福利、企业文化的打造等。“这是最关键的环节。至于原料单体方面，因为中国镜片企业现在还没有自主研发的能力，单体都是从国外购买，同质化也就相对严重。在此情况下，如何区别产品竞争力的优劣，关键看工艺环节，当然这一环节也包含着太多的东西，比如工厂员工的技术熟练程度等。但从根本的意义上说，工艺问题不是一个单纯的技术问题。一个企业能否具备稳定成熟的工艺，在某种程度上取决于员工积极性的发挥。而这最终与员工对企业的归属感和企业文化的打造有密切关系。但要做好这些很难，需要点点滴滴的积累。前不久，万新一位员工患了重病，治疗费需要好几十万，万新发动全公司上下进行募捐，解决了该员工一大难题。通过这件事情，万新公司开始探索，如何把帮助员工度过不可预料的危机经常化、制度化，从而增强员工在企业中的安全感和归宿感，这同样是企业文化的积累。”万新公司副总欧阳晓勇如是说。三是售后服务。售后服务就好比一个人的腰，起着承上启下的作用。目前一些企业急功近利，产品质量不高，硬件设施不合格，却照样大做市场，大做宣传。这样的企业或许能够一时得利，而一旦市场出现风吹草动，当企业真正面临体制转型和产业升级时，就有可能面临其痛无比、需要截肢更换的“大手术”。对此，欧阳晓勇认为，“管理和质量是企业永恒的主题，企业文化是在科学的管理之下，点点滴滴积累起来的，一个根基不深的企业，是很容易倒掉的。因此，在注重品质和工艺的基础上，努力提高售后服务水平，就显得至关重要”。

都说2008年开始的全球金融风暴如何疯狂，影响如何巨大，但实际上，危机爆发至今，中国眼镜行业所受的影响似乎并不如原来想象的那样大，外销企业出口下降比例并没有像其他行业那般惨烈。同时，由于国内市场的相对稳定，许多内销企业还有所增长。中国眼镜企业的成长将是一个悲喜交加的过程，以前一些企业只注重外部包装，不注重内部结构整合，初期尝到了一些甜头，就好比海上航行一样，拥有企业就好比拥有一条船，就具备了在海上航行的资格。越到后头就越感到艰难。一艘小船若只注重外部的包装，而内部的容积率不够，那么即使外部包装得再好，一旦超出自己的载重量，终将会沉没，要想长久航行，抵御风浪，只有内外兼修，做大做强。

凯越驶入品质、品牌年

2010年，凯越眼镜有限公司也计划进行企业内部构架的完善工作，公司副总经理徐乃峰说：“2010年，为了实现公司战略执行效率最大化，凯越将成立一个新的部门——战略规划执行部，该部门负责人由凯越董事长乔静鸣直接担任。部门前身即是凯越旗下的百杰公司，其成立原因是因为以前公司制定出每年战略计划以后，由各事业部执行，每年的硬性指标基本能完成，但是一些软性指标完成状况还是不够满意。而软性部分（即对企业软力量的打造）对于企业未来，恰是最值钱的部分。为了企业升级，实现公司各事业部高效运转，凯越战略规划执行部就应运而生了。该部门主要职能是将公司每年发展战略计划按月进行分解，然后发挥其监督作用，督促各事业部实施各项计划。

与此同时，该部门还将组织开展一项很有凯越特色的活动，即每月各个事业部经理齐聚一堂，大家就公司发展的有关问题各抒己见，被称为“头脑风暴”强化会议。

据该公司有关人士透露，2010年，凯越将着力在3个方面提升软件力量：一是人才及团队培养。对高、中、基础人员定期进行培训，提高人才素养，开拓员工思维。加强员工对企业的归属感。为此，凯越计划在公司今年的春节晚会上，对企业员工进行奖励，如5年员工送钻戒，3年员工送金表等。其实重点不在于奖励多少，关键是要让企业员工认同凯越文化，对凯越产生归属感，将凯越当成家。二是产品品质规划。凯越要对产品品质严格把控，比如镀膜后，每一排镜片镀好膜后都挑三片镜片进行检验，方法是进行盐水煮沸实验：水煮2分钟，冷水再泡6分钟，来回进行6次，若有脱膜或变色等不合格产品，则返回重新镀膜，直到合格以后再进入下一道工序。盐水煮沸实验，在镜片企业并不少见，凯越的做法并不意味着有多高的技术含量，而是在品质管控上，把活做得更细，把关更严。只要能做到这一点，企业在产品品质的稳定性方面，同样能得到很大提升。三是品牌提升。为推广“水木年华”品牌，公司拟定开展全国学生市场推广活动，将深入校园与学生互动，以提升品牌在学生市场的知名度。为此，阳光视线公司将通过“希望工程”、“爱心活动”等公益活动进行推广，以达到强化品牌终端形象的效果。假如将做市场比作汽车的轮子，那么，企业内部构架则好比汽车的车身。这几年凯越跑得很快，从现在开始，凯越要提升内部构架，进行软性力量升级，其目的就是要完善车身的功能，提高其效率。公司副总经理徐乃峰说，前几年，整个凯越公司各个事业部都冲得比较快，所以留下了不少管理空档，如果不及时弥补、夯实，会造成很大的后患。公司正好在2008～2009全球金融危机这两年，做了很多完善机制、加强内部管理的事情，从2010年开始，凯越公司又要向前冲了。

现在，一些眼镜企业已经开始意识到内部转制、升级的必要性，一些管理结构不好的公司开始有意识地向优质管理的方向转变，比如加大企业部门职能的完整性和科学性等；而管理方面做得比较好的公司则开始进行内部管理细分，使企业运转的效率更高。许多企业经营者发现，在如今行业透明度如此高的时代，单纯依靠以前玩外部包装的手法，已经不能适应市场发展的需要。试想，仅有外部包装，缺乏过硬的质量产品和优质的服务，如何能够做得长久？又怎能算得一门长期的事业？事业和生意其实是分开的，可以划分为两个线轴，一位总经理管理一项事业，经营自己的品牌，这叫事业；一位老板管理一片产业，经营自己的产品，这叫做生意。事业与生意的区别就像品牌和产品的区别：一个优良的品牌会具有一定的附加值，具备长期的市场竞争力；而一个产品或许也就是短期生意，不会有长久的市场竞争力。 关键还是要看老总的思想，改变企业结构一要有决心，二要有耐心，三要有承受阵痛的实力，这就是我们行业面临的现实。

管理是王道 效率是根本

如何将效率最大化？在品牌竞争的时代，企业要做到与时俱进，具备竞争力，内部升级不可避免。企业发展到一定阶段后，要么遇到瓶颈，要么艰难维系，因为一些企业老板往往在注重生意的同时，却忽略了企业流程的系统性和合理性，以致造成企业越来越多的弊病。生意在某种意义上也叫做合作，其中，供应商与零售商的合作，应该是一个长期的战略关系。不少企业认识到这一问题的重要性，开始注重客服和市场。

在中国眼镜行业中，明月公司一直被同行视为内部管理非常优秀的企业。明月从一个小公司，一步步发展成为如今的规模型眼镜企业，在这一发展过程中，其引以为自豪的内部构架起到了非常重要的作用。在明月，有一套完善的内部管理制度，比如很早就上了ERP、HER、CRM等管理软件，通过信息化来提高市场的反应速度，增加生产柔性，加强成本控制等。经过多年的发展，明月拥有了完善的生产销售组织管理体系，但随着经营规模的不断扩大，企业内部管理的压力也越来越大，各部门信息无法实现快速共享以及数据流转滞后等问题越来越突出。于是，明月开始选择企业内部发展信息化的道路，从而有效提高了内部的运转速度。与此同时，明月公司在硬件设备的完善、企业文化的打造、售后服务水平的提高等方面都制定了相应的管理制度。明月要做大做强，就要变成一台运转飞速的企业机器。明月内部管理也极为规范化：如规定员工吃饭时不准浪费；员工骑自行车上下班行至工厂门口黄线时，须自动下车推行等。可以说，明月公司有条不紊的内部管理，对于企业实现市场应对快速化和战略实施效率最大化，将起到重要的推动作用。

一些企业将公司的销售部和市场部的关系比喻得很贴切：在企业发展初期，销售部好比“公安局”，市场部好比其管辖之下的“派出所”；在企业成长稳定以后，需要升级时，销售部和市场部的地位开始转变，此时销售部变为“派出所”，市场部变为“公安局”。这个比喻形象地说明了一个企业在成长初期处于一种开拓状态，面临的是打硬仗的任务；当一个企业完成市场渠道和相关资源的积累以后，企业面临升级的任务。此时内部构架科学、合理就显得尤为重要。这也映证了经济学上一个著名的理论：一个企业初期的形态是资产运作，产品买卖、渠道构建是其主要任务。企业完成“原始积累”以后，开始逐渐向资本运作转型，主要任务是企业内部构架机制向科学化、合理化方向转变。一艘能够抗击风浪的大船，最重要的就是合理实现内部运转，提升效率，节省成本，才能顺利实现远航。

内部结构升级 提升有多大

部分中国眼镜企业看到内部构架升级的重要性，并开始作相应改变，如上文所述万新、明月、凯越等企业。

那么，镜企内部构架升级，提升到底会有多大？在此，借用凯越副总徐乃峰的比喻：车身在改造升级，车轮才能运转良好。虽然要具体地说能够提升多少还为时尚早，但是有一点可以肯定：升级后的车必定更加安全、更加稳当、速度也更快捷。可以预见，经过结构升级后的镜企，会真正拉开竞争档次。应该说，现在不少企业老板都认识到了这个问题。前几年，部分企业经营者中还弥漫着彼此不服气的情况——总是用年回款这个唯一指标来衡量和判断企业高下。但是2010年以后，大家会发现，应该从多样指标来综合判断一个企业，这是好事情，说明大家都认识到除了回款之外，企业还有更重要的东西。当然，其中也会有另外一种情况：即有的老板已经发现了问题所在，但由于过去忽略或者有心无力，忽视了企业结构的升级，现在发现一些较早实施结构升级的企业，已经开始有一骑绝尘的态势，便哀叹自己已经追不上了。实际上，这种哀叹和担心是不必要的，因为只要觉悟了，不管在任何时候起步，只要认认真真地实施，仍然是有机会的。中国眼镜市场还远未到大势已定或格局已稳到尘埃落定的阶段。以丹阳镜片为例，尽管镜片企业的格局已经相对清晰，排序在大家心里都基本上有了格局，但这并非永久不变的最后结局。关键是，不要心存侥幸，要摆正心态，企业结构升级，从现在开始！