基于终端策略的饮料企业分销渠道模式探讨

耿松涛

（南开大学商学院，天津市300071）

一、引言

作为一个被长期忽视的问题，分销渠道成本在营销总成本中占有很高的比例，在某些行业甚至高于制造成本和材料部件成本之和。[1]营销渠道的选择对于企业来讲往往是牵一发而动全身，不仅会直接影响到顾客的需求效率，而且会波及企业预期财务和市场营销目标。[2]、[3]、[4]、[5]、[6]、[7]、[8]、[9]国内也有关于此类问题的研究，陈道平和刘伟研究了由一个厂商和多个经销商构成的一级分销渠道，[10]刘伟华、刘秉镰和周丽珍等从供应链动态成本角度对绿色农产品的分销问题进行了探讨。[11]在快速消费品领域，谁树立起领先的分销渠道理念，并把理念贯彻到实际分销体系中去，将产品从工厂迅捷、经济地传递到消费者手中，谁就拥有了核心竞争能力，这已成为快速消费品制造厂商的共识与营销实践指针。在信息化高速发展的21世纪，要想做到分销渠道的领先已经不能仅仅从传统的渠道管理角度来实现，而要从更深层面着眼，即构建新型高效的分销模式。

作为快速消费品的典型代表，饮料行业市场竞争激烈，产品的同质性日益加剧，使得饮料企业在竞争中更需要花费更多的时间和精力来保持竞争优势，而分销渠道的拓展是饮料企业保持竞争优势的主要途径之一。以我国饮料行业为例，很多企业已经开始重视分销渠道，并且已经展开分销渠道建设和维护工作。例如，康师傅已将营销渠道渗透到城郊及城乡交接地带；统一在企业并购方面将已有品牌及营销渠道的厂商作为优先考量对象；还有很多国内饮料企业纷纷把注意力投向二三线城市，分销渠道的目标边界越来越广。

二、饮料企业分销渠道的分类及特征

饮料行业对渠道的依赖越来越大，渠道制胜，谁控制了销售渠道，谁就控制市场，谁就能在激烈的市场竞争中获得有利位置。

1.分销渠道分类

饮料行业渠道结构可分成现代超市渠道与传统流通渠道两大类。百事可乐将渠道分为大卖场、小店、批发、中小超、餐饮、网吧、工厂和学校等渠道。可口可乐最早把饮料渠道划分为30多个细分渠道，但归纳起来分为：（1）大卖场、超市、便利店渠道：销售所有最小存货单品（SKU），重点发展家庭包装；（2）传统食品店、食杂店等渠道：根据售点位置调整铺货重点与陈列面的分配，如交通要道周围售点适合即饮包装，而社区售点则以大包装为主；（3）餐饮渠道：根据酒店售点规模分类，一般情况下，中高档餐厅适合大包装及现调铺货，而低档餐厅和快餐店则以瓶装饮料售卖方式（RB）和现调为主；（4）学校渠道和网吧渠道，以即饮包装为主。

饮料企业渠道在同一区域不同层次、不同形式的渠道大量并存，同时不同区域间渠道的特点又存在显著的差别，如上海等华东沿海城市现代渠道已经占据优势，而中西部地区仍然以传统的批发零售渠道为主。

渠道的组成不同，会导致企业的投入费用和推广方式存在差异。有些饮料企业的渠道纵向上较深，环节可以多达六七层。由于中国零售业中占主导地位的传统零售业的单店销售能力不足，因此饮料企业渠道的平均服务成本相对偏高。

未来数年内还会继续呈现现代渠道和传统流通渠道并立的局面。但上海、深圳这种国际化程度高的一线大都市，现代超市渠道所占的销售份额会超越过传统流通渠道。可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、娃哈哈在全国的饮料厂布局和渠道掌控也已完成，自然牢牢掌握了市场的主动权。

2.渠道特征

饮料企业的渠道特征是与产品特点和消费者的购买特征密切相关的，渠道的基本特征如下：

（1）快速消费品多采用中间商的分销模式

由于快速消费品消费者数量多，分布范围广，企业不可能采用一对一的渠道建设模式，一般都会采用中间商的分销模式。层级较多的渠道对产品的分销能力也较强，但产生渠道冲突的可能性也较大。因此，如何设计渠道层级并制定合理的利差分割体系往往成为快速消费品企业的营销难点。

（2）快速消费品渠道终端生动化陈列很重要

图1 中央配送中心（CDC）-区域配送中心（RDC）模式示意图

快速消费品的购买者往往是凭感觉和冲动购买，因此企业在建设渠道时往往伴随着大量形象广告和卖场内的现场演示、促销、折价销售等活动，并通过终端的生动化陈列给消费者形成强烈的视觉冲击，以促成销售。快速消费品主要是便利性购买，因此分布在居民区以方便居民购买的零售商（小卖部、便利店等）成为分销快速消费品的主要渠道。

（3）快速消费品一般是多种渠道并存

在快速消费品的营销渠道中呈现出多种模式并存的现象，既有长渠道又有短而宽的渠道，具有一定实力的企业还可以设立直销渠道。大型连锁超市费用很高，但对招商和检验产品的生命力很有好处。便利店不占用资金，但必须找到合适分销商来协助铺货。夜场、封闭渠道对人脉和企业实力要求高。

（4）渠道调整变化迅速

由于现代连锁渠道的发展，饮料等快速消费品企业加快了对渠道的变革，加强对渠道的控制力。取消了省市的总代理，把渠道建设到县、乡、镇，不断地进行渠道的扁平化。部分饮料产品甚至取消了县级总代理，只有无数个分销商和公司的直营柜台（KA）渠道。但不管渠道如何发展变化，市场上的二级批发商及代理商永远改变不了对利益的追逐本性。

三、渠道策略的核心是产品在终端的可得性

竞争已经使渠道和终端成为企业和营销管理者越来越关注的目标。特别是对于快速消费品来说，分销渠道的搭建和维护，已经超越了战术阶段，被提升到了策略层面。饮料行业竞争制胜的本质是渠道制胜，若想成为行业的领头羊就要保证对渠道的掌控能力。只有从分销模式上进行创新，才能使企业始终走在竞争者前面，走在市场前面。

1.可口可乐的“买得到”策略

可口可乐一直崇尚“3A”策略，其中之一“A”是Availability，即买得到，或铺货率：要使公司产品随处可买得到。可口可乐果粒橙产品已经获得成功，在既有渠道上，可口可乐新推出的美汁源果粒奶优，果粒奶优是美汁源品牌的自然延伸，进一步完善了美汁源品牌的产品线，也标志着可口可乐正式进军含乳饮料品类市场。到2009年底，果粒奶优铺货将达到全国300个城市。在这种形势下，可口可乐表示非常有信心让消费者喜欢自己的产品，同时可口可乐在中国有39家装瓶厂，有一个非常完善的配送以及物流网络。通过强大的分销系统，能够把可口可乐系列产品配送到任何有需要的消费者手里边。

“CDC-RDC模式”有效的供应链管理是饮料企业保持竞争优势的重要方面。通过饮料行业的价值链，可以看出从成品装瓶—库存管理—分销渠道—广告促销—批发零售—客户关系管理等环节来控制渠道终端，保证产品在市场终端的可得性，其供应链模式如图1所示。

2.娃哈哈的“联销体”模式

中国的饮料销售渠道通路非常复杂。可口可乐把中国的渠道分出了超过20种，在渠道的垂直环节上可以达到6~7层。这样就导致没有利润的饮料产品，在乡镇等三四级市场，批发商和小店无动力推广。而娃哈哈的非常可乐就看到了问题的症结，从而一举打破可口可乐和百事可乐的垄断。为什么娃哈哈的董事长宗庆后敢于推出非常可乐，当时那么多专家和业内人士认为非死不可的项目居然能大获成功。就是因为宗庆后充分了解中国饮料市场的特点和行业本质是通路制胜、终端为王。

娃哈哈强调“做快速消费品如果不把渠道打通，老百姓就很难便利地买到产品，娃哈哈在中西部市场占有率很高，原因就在于我们有比较强的渠道优势。”娃哈哈成功的销售网络建设在于其实行联销体模式。联销体模式就是娃哈哈的一级经销商必须每年将其年销售额的10%左右作为保证金交给娃哈哈，先交钱再拿货。娃哈哈先付利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。一级经销商主要承担物流服务的职能，负责仓储、资金和送货到终端等服务，并管理每个地区的二级批发商。另外娃哈哈每年还根据不同市场状况，推出各种促销政策，为经销商提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商开发市场。通过这种方式，娃哈哈和经销商组成一个利益共同体，让娃哈哈和经销商一起成长。

娃哈哈董事长宗庆后独创的“联销体”把遍布全国的经销网络吸附在娃哈哈周围，建立起一种超乎普通商业关系的信任，使得厂家和商家能在这个共同体中实现共赢。这就得到了经销商的高度信赖，确保了娃哈哈产品销售渠道的通畅，增强了市场竞争力，牢牢把握住了市场的主动权。

联销体系不仅建设和维护农村和中小城市市场销售渠道，还在大城市设立直营分公司，强化营养快线等城市型产品的铺货，与现代直营柜台（KA）渠道建立紧密的伙伴关系。同时娃哈哈还实行“销地产”策略，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售，通过这种方式来减少销售环节，降低生产成本。

3.百事可乐的“忠诚合作伙伴”

百事可乐已经开始尝试进行渠道的改革，从根本上彻底改革经销商的本质。一般意义上理解的经销商的盈利模式，主要是进销价差和品牌商的费用补贴。而百事可乐根据在国外及中国香港等地操作经验，彻底取消传统经销商，寻找有配送能力、资金实力、仓储能力的经销商建立忠诚合作伙伴关系——在同品类产品中只能经销品牌商产品，不以进销价差为利润来源，从厂家多少钱进就卖多少钱，而厂家根据测算售后补贴合作伙伴的配送、仓储、人力等费用及根据忠诚合作伙伴的配送及时率、服务优劣等建立关键业绩指标（KPI）考核体系给予合适的利润。

其忠诚合作伙伴商的出货，由公司业务代表进行拿单销售，忠诚合作伙伴商仅仅负责物流、仓储、资金等功能。2009年公司已经在全国推广此模式，计划一两年时间彻底取消传统经销商、消灭二级批发商。将所有终端客户彻底控制在自己手上，加强品牌建设，引导消费者消费。对于部分不能配合的终端客户能真正做到控制货源，让其接受品牌商管理。这有点类似烟草专卖的模式，真正能取得对销售渠道的控制权。

其实，这次渠道的大变革，从表面上看仅仅就是由原先的“传统经销商”向“忠诚合作伙伴”的名称改变而已。其本质一是传统经销商的职能的彻底的转变，或许是部分经销商彻底的消亡。另一本质是品牌商对传统渠道全方位的服务控制，以应对现代超市渠道发展对终端渠道的控制，重新夺回品牌对市场、消费者影响力的话语权。此变革的核心就是经销商盈利模式的彻底改变，及品牌商自己营销队伍对渠道全售点、无缝隙的覆盖服务。这对品牌商市场管理能力、人员服务能力的要求极高。

4.康师傅的“通路精耕”

康师傅分销渠道在网络结构方面布局有一定优势，在通路上的特点是全面覆盖，把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。采取直营和经销双重分销方式。一方面通过办事处、营业所等直接将产品铺向终端，由相应的直营业务代表专门负责商场、超市、量贩店等大卖场、零售店的管理；部分地区则通过中间经销商发展终端网点，公司派出经销业务代表负责经销商的开发管理和维护。

（1）通过自建销售终端实现渠道铺货

康师傅经过多年的摸索，体会到只有掌握了通路才是最后的赢家，而卖场则是最后的主宰，因此顶新国际集团开始涉足销售终端的建设。1998年，首家乐购在上海成立。乐购经过不断调整经营模式，由大卖场组合百货商店街、名店街、餐饮街、儿童游乐场等，提供多功能配套店的组合。新的经营型态让乐购先有了租金作后盾，可以更稳健地发展，所以乐购从一开始就盈利。事实证明，大卖场的经营模式已取得成效。此外，顶新国际集团在用心经营乐购的同时，正积极规划另一流通模式——便利商店。顶新国际集团已经开始与日本伊藤忠商社在中国合作经营全家便利商店，现已在上海以“全家便利商店”为名展开试运营，一方面测试市场；另一方面也是积极训练员工。

（2）物流配送携手伊藤忠

2004年3月中国包装食品及饮料业巨头康师傅与国际贸易集团伊藤忠联合宣布结成战略联盟，进一步合作开展中国广大市场的物流事业。伊藤忠以现金入股康师傅旗下负责物流配送的全资子公司顶通控股有限公司约49.99%的股权。伊藤忠在日本本土拥有众多客户，而顶通公司目前在国内拥有5个独立物流子公司，在71个主要城市（包括直辖市、省会城市、计划单列市等）分别建立了物流中心，每个物流中心都拥有各自独立的仓库。双方发挥各自的特长，共同在中国拓展市场空间。目前，顶通公司的业务已经扩展到康师傅之外的产品，不仅使康师傅的配送高质高效，也为公司带来了可观利润。

四、结束语

随着我国市场经济的不断完善发展，企业之间的竞争也已经发展到了白热化的地步。当价格、促销、广告等方式都已经被利用到了极限时，分销渠道模式创新已经成为又一片被发现的蓝海，成为当前快速消费品企业获取利润、赢得市场的关键所在。

饮料企业通过不同方式来建立或控制分销渠道，不管是采取现代渠道，还是传统渠道，抑或采用现代传统渠道相结合的模式，都需要建构在领先的分销模式之下，只有牢牢控制住渠道和终端，在分销渠道中才有影响力和话语权，才能确保在市场中有了根据地，才能在面对各个竞争对手的挑战中，做到进可攻、退可守。一旦失去了对渠道、终端的掌控，企业将面临难以接触到最终消费者的危险境地。总而言之，饮料行业的竞争本质就是对渠道和终端的竞争，就是对企业分销模式的考验，只有用先进的理念结合卓越的模式，才能保证企业的长期可持续性领导优势，才能将企业其他市场营销组合的努力更完美地转化为核心竞争能力和利润。

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