联营项目管理模式的成本管理信息化建设

李惠萍 郑夏翊

(1.浙江省建工集团有限责任公司,杭州 310012;2.建研科技股份有限公司浙江分部,杭州 310015)

1 引言

二〇〇七年十月十八日,建设部建筑市场管理司发布了《建筑业企业资质管理规定实施意见》(建市[2007]241号),针对施工总承包企业特级资质标准提出了《施工总承包企业特级资质标准信息化考评表》,对申报特级资质的施工企业的信息化建设明确提出要求,施工企业的信息化建设正式全面展开,各施工总承包特级企业陆续开展信息化建设,一部分企业选择了自行开发信息化系统,大部分的企业选择软件开发商合作开发信息化系统,根据供应商原有业务主要分为财务类供应商、软件平台类供应商、建筑专业类供应商,考虑到需求分析和软件实施需要了解建筑行业的专业团队合作,而且也希望供应商能够提出合理化建议,最终选择了建筑专业的供应商,所以成本管理系统的调研主要侧重于施工企业的业务线,开发的成本管理系统具有明显建筑企业特色。

2 联营项目管理模式

当前国内以及省内建筑施工企业的管理模式、经营模式比较多。按公司管理模式分类有公司直接管理项目、分公司管理项目;按公司对分公司经营模式分类,有联营分公司(每年直接上缴管理费)、公司直属分公司;按分公司管理项目部分类有分公司直管、分公司联营。但是仅从物资的管理进行区分,则有物资集中采购与物资项目部自采。浙江地区的大部分企业目前物资采购由项目部自采,经济责任主体则为项目经理,项目经理有较大的自主权。我们将该模式统称为“联营项目管理模式”,也称为“承包人管项目”。该模式的特点:经济责任主体在项目经理,物资采购主要为项目部自采。企业管理项目部主要通过资金、合同、信誉等手段进行管理,管理项目部的核心业务是质量、安全、进度、资金往来。该管理模式虽然优点突出,但在实施中很多企业存在着过程管理不及时的问题,事后弥补也为时已晚,所以迫切需要采用信息化手段建立过程管理环节,及时掌握全国各地项目部成本相关动态。

3 联营项目管理模式的成本管理信息化建设

3.1 现状分析

结合本企业的实际情况,确定采用以“联营项目管理模式”为主的成本管理信息化建设,同时调研在中了解到在信息化建设过程中遇到了成本管理模块开发和实施的问题,其中有自身企业领导对信息化认识问题,有供应商项目经理对于建筑专业的理解问题,有根据《特级资质信息化考评表》和企业实际管理不能找到平衡点的问题,主要企业自身确实有一部分现实的情况:

(1)难以在过程中确定材料价格。如果采用“法人管项目”管理模式,采用大宗物资的是集中采购,让项目部直接上报物资出入库情况,实际采购的价格相对透明,而且经济责任的主体在企业,非项目部本身,这样的物资管理模式相对清晰,浙江倾向于承包人管项目部,物资采购主要由项目部自采,而且部分主要材料价格一般不在合同中体现,和甲方的结算也按地方信息价加权平均、信息网发布的价格。

(2)增加项目部的工作量。现场材料管理人员的素质较低,项目部工作比较繁重,按照严格的成本管理,必须进行全成本核算,每种物资的出入库、盘盈盘亏、超量审批等等环节都需要材料管理人员的及时录入。在数据采集的同时,降低材料管理人员的数据录入量,方便材料员的使用。

(3)数据的保密。物资的采购价格比较敏感,涉及到商业各个方面问题,同时我们在联营管理模式的各个环节除了经济责任的主体以外,无法直接强制要求项目部上报精准的采购价格数据,在整个管理环节中只需要责任主体项目部经理知道价格即可,其他企业和项目部相关人员在管理过程中得到真实的采购价格采集真实价格数据非常困难,而且又很难核准上报价格的真实性。

(4)物资种类较多。是进行全部进入物资管理体系还是进行筛选主要材料,一般情况下需要筛选,如何进行筛选,实现主要材料的控制,主要材料需要细化到什么程度,确定了物资品种,型号如何划分,主要材料的细化程度直接影响到控制的精细度,越精细,从管控的各个环节需要的工作量很大,如果太粗糙,对于管理就降低了风险的控制能力。

(5)合同数据的绑定。成本的归集需要一部分数据重合同数据中来,因为部分分包工程是一次性计入成本,需要将合同文本进行细化,拿到阶段成果数据。

(6)每个工作的落实。增加了管理的环节,是不是要建立专门的部门进行监管,虽然建立信息化网络提高了信息交换的对称性和及时性,但是过程管理的审核工作需要落实到部门,就是工作要落实到人。

(7)财务接口建立。在项目管理中的核算体系采用人工、材料、机械为主要核算对象,但是财务体系中以财务科目为核算对象,核算对象不一致如何对应。

3.2 解决方案

经济责任主体为项目部,无需精确了解项目部的所有发生的成本情况,主要目标是及时掌握项目部的动态,防止项目竣工的时候发现项目部支出成本已经超出甲方确认结算的收入,所有在过程控制中考虑主要材料的出入库情况。由于项目部主观不希望公司了解物资实际采购价格,总体思路:采用量价分离原则,以工程进度为主线,部位和时间为核算节点的成本管理信息化建设模式。三算对比体系建立的过程中,考虑在成本采集方面要与实际业务相结合,所以选择以工程量清单计价方式进行成本归集,由于清单没有严格的地域限制,而且企业在实际的招投标过程中都是采用这种模式,在成本模块中,方便操作人员的使用,由于绝大部分企业没有企业定额,该模式相对比较合理。

财务接口,考虑到企业财务系统数据严谨,不采用成本和财务系统自动对接,采用中间件导入,在成本数据进财务之前,需要走审核流程,保证数据的准确性。如表1所示。

表1 成本科目样表

合同数据的采集,部分分包的分项工程的合同收集,采用合同的暂定价格和暂定量进行采集,软件自动计算前六期的价格加权平均,作为暂定价。如图1所示。

重点监控体系建设,由于企业的管理层人员有限,项目分布在全国各地,通过信息化系统的数据分析,将在建工程分为三大类:重点监控、协助管理、运行平稳,针对重点监控项目需要结合信息化系统中所有该项目的数据进行通盘考虑,每月将信息化系统中成本模块数据进行会审一次。

3.3 系统有效性原则

为保证系统的实施应该遵循的原则:

(1)及时性原则。及时性是指在项目管理系统中将合同信息、预算信息、合同结算信息、材料出入库信息、设备租赁信息等项目成本相关的业务数据及时录入;

(2)准确性原则。准确性是指项目管理系统信息录入人员需要将相关的资料和数据真实地、准确地输入成本系统,并由另一员工对录入的资料和数据进行检查核对,以便得到准确的成本数据。

(3)为了满足成本项目计算的需求,更加真实准确地核算各开发期成本,成本核算应结合各项目开发的地块区域、总体规模、开发周期、功能结构等因素,分别按不同开发周期设置成本核算对象。原则上,成本核算对象的确定应以施工的不同开发期为标准,同开发期中,具有明显差异的也可细分成本核算对象。项目成本核算对象一经确定不得随意调整,若调整则相应对目标成本进行修订,报子公司审批。

(4)权责发生制原则。项目各期实际成本的归集数据应当取自不同的业务模块,各相应业务的成本的准确性和及时性应由各个不同业务部门负责;

(5)配比原则

a.谁受益谁承担成本:根据成本的受益主体确定成本的承担对象,即凡能够直接记入施工成本的生产费用采取直接记入或从系统直接导入的方法;

b.发生成本按合理标准分摊:对于各项目共同成本或无法确定应由某一特定主体承担的成本在各成本核算区域,项目人员根据相关业务部门制度将成本归集到相应的主题。

3.4 系统实施

联营项目管理模式的成本管理信息系统主要考虑到项目部的网络环境比较差,访问速度慢,尽量减少项目部等待时间,采用 B/S架构集中部署在中心机房,采用 Microsoft SQL Server数据库,.NET开发工具,软件采用傻瓜式操作,方便项目部人员使用。见图2～图7所示。

图7 编制企业定额

4 结束语

“联营项目管理模式”成本管理一直是困扰企业的问题,必须在信息化建设过程中抓住项目管理的目标,提升企业对于项目的管理水平,帮助项目部发现在项目管理过程中存在的问题,务必要将项目部的实际业务和信息化系统结合起来,尽量减少项目部在开展业务之外的工作量,不能让信息化建设成为项目的负担,同时合作的供应商对于企业的成本业务应深入的了解,在成本管理系统实施的过程建立相应的原则和制度体系,保证循序渐进地推广,最终该系统即能够满足施工总承包特级资质企业信息化考评要求也能够很好地提升企业的管理水平。

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