基层“管理者应避免的三种危机”

文/王运启

管理者既不是工程师，也不是教授，因为工程师是要把复杂的事情简单化，而教授则是将简单的事情复杂化。因此管理者的角色有时是很难扮演的，基层管理者的工作更不是轻而易举的。

造成管理者的三大难题一是多数人是自利的；二是一般信息是不对等的；三是往往经营权与所有权两权分立。大企业如此，对基层管理者更是提出了严格要求和严峻挑战。因为基层管理者，尤其是许多企业设立在基层的办事处、分公司或联络点等分支机构的基层管理往往出现的管理危机都由此产生。

一、欺上瞒下的“山间竹笋”型危机

基层管理者的这种危机类型也正是对应管理者三大难题之一——多数人是自利的。这种类型的基层管理人员自恃得到了企业高层或老板的垂青与信赖，开始介入到基层独立的管理当中时，还比较老实本份，一旦在基层站稳了脚跟，对分支机构各个运营环节有所掌控之后，许多基层管理者开始原形毕露。其巧言令色、自私自利，几乎可以与山间竹笋——嘴尖皮厚腹中空相提并论。其利用自身的这些特点，对上，采取欺骗、误导、瞒报、虚报、造假等行为，对下，采取谎言、压制、伪装、利诱、矛盾等方式，以达到自私自利的目的。

人性的弱点与这种基层管理有机可乘的空隙致使基层管理者中真正能够尽心尽力、忠于职守者几乎是凤毛麟角。对于遭遇管理危机的基层管理者而言，他们对高标准、严要求、能赢得部属的尊敬与怀念的这种崇高而又伟大的管理者姿态的追求已经变成了一种奢望，并且趋之若骛。

基层管理者由于拥有一定的权力与职责，如果遇到上述危机，德是根本，这也正好迎合了时下的社会与企业“万事德为先，用人德为重”的要求。而不是因为基层管理者以本身所具备的能力与低劣的欺骗与伪装来管理一个“城中小王国”，以基层管理者的人格、能力、人际关系是能否得到总部认可，赢得上级器重，来获得部属尊重的“试金石”。

二、唯我独尊的“老爷式作风”危机

企业管理必须综合使用激励、监督、竞争、信息等手段以形成科学、完善的管理体系来实现高水平的管理。然而由于要解决“一般是信息不对等”的管理难题，造成了企业基层管理者在管理过程中使上面看到的现象与现实中存在着很大差别的信息不通畅的老爷作风。

常常在部属面前独断专行和我行我素的权威与主宰的老爷作风。并没有将一个分公司、一个办事处、一个联络站当成是企业的、大家共有的，而当作是自己释放宣泄、摆弄权术、滥用职权的“城中小王国”了。同时，将下级对自己的矛盾有意的转移到对公司总部和员工之间的矛盾中来。企业的发展目标、最新信息政策、员工的未来等也模棱两可，意义模糊的进行冷处理。信息屏障使员工之间不了解，不知道彼此在忙些什么，也不知道管理者在忙些什么。并且，这些基层管理者也不愿意花时间关心部属工作以外的事情，更不会耐心听完部属发言后才表达意见，在部属心目中，他们得到的不是信赖，而是为保住饭碗而不得不去做的“缄口、应和与冷漠”。

而基层管理者的工作是透过他人完成工作所达到的效果与效率来提升领导力和影响力的，这些不是独断专行、唯我独尊的强压能够达到的，相反，这是需要准确、畅通、无阻的信息传递和来自平常与部属双向沟通以及对他们的关心才能获取的，这样才能使基层管理者的领导力发挥出更大的管理绩效。

三、放任自流的“一盘散沙式”危机

管理难题之三是由于“经营权与所有权两权分立”所造成的，而作为基层管理者更容易导致这样的不良后果，即基层的分公司也好，办事处也罢，其所有权不论属于国有、民营或集体的，经营权应该都会落实在基层管理者身上。这样一来，团队或组织内部往往变成“放羊式”管理，缺乏严格的纪律性和团队凝聚力，基层管理者充当“羊群里跑着的兔子”的角色，滋生的管理危机将会使所管理的团队或组织处境更加危险，从而潜藏暗流而成为一盘散沙。

基层管理者对部属有些要求，反过来，部属对管理者也会有要求，基层管理者不仅要让部属了解单位未来发展方向、任务及目标，同时要让部属清楚地知道对其的期望及培养方向。要站在对方立场了解部属的状况，同时要做那只无往而不胜的“领头狼”，使经营权与所有权保持高度的一致，最终形成一支战斗力旺盛的团队，此时再决定是否坚持或调整。

为此，“千里之堤溃于蚁穴，千里之行始于足下”和“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，这两“千”和两“勿”的特别提醒，作为基层管理者在避免触碰上述三种危机时的思考与借鉴，其意义也许会更加持久凝重。