浅议大型学校的扁平化管理

江山 黄慧

学校管理是学校管理者通过一定的机构和制度,采用一定的手段和方法,带领和引导师生员工,充分利用校内外资源和条件,有效实现学校工作目标的组织活动[1]。近年来,随着教育现代化步伐的加快,各地纷纷着手优化教学资源,明显的标志就是学校规模的扩大。联村办学、撤并办学导致人员复杂、管理困难重重,这对学校行政团队,特别是校长提出了严峻的挑战。许多中小学校长深感原有的金字塔式的层级式组织管理越来越不适合大型学校,因此试图从组织创新入手寻求突破口。

传统的金字塔式的层级式组织管理一般采用“校—处(室)—级(年级)—组(教研组)—人(师生)”的管理线,下级对上级负责,责任逐层分解落实。这种五级管理存在弊端日益突出:一是政出多门,协调不力,内耗严重;二是中间环节多,信息反馈慢,管理效率低;三是过分突出权力的集中,事事围绕行政事务转,容易忽视第一线的教师,难以突出学校的中心工作——教学,影响教师积极性[2]。

现代管理学认为:当组织规模一定时,管理幅度与管理层级成反比关系。管理幅度越宽,层级越少,其管理组织结构的形式呈扁平化。扁平化组织结构有利有弊,其优势在于由于上下联系渠道短,可以减少管理人员,节省管理费用;有利于信息沟通,并可减少信息失误,有利于提高管理效率;由于扩大下级管理权限,有利于调动下级人员的积极性、主动性和提高下级人员的管理能力。其劣势在于管理幅度加大,会增加横向协调的难度,使组织领导者陷于复杂的日常事务之中,无时间和精力搞好事关组织全局的长远发展战略管理[3]。如何在扁平化管理中扬长避短,广东省中山市黄圃镇中学作了尝试和探索。

2006年,中山市黄圃镇党委、政府斥巨资兴建新校,将原黄圃镇中学、黄圃中学、鳌山中学三校合并,资源整合,校名为黄圃镇中学。组建后的新黄圃镇中学有54个教学班,学生人数近3000人,教职员工200多人,一举成为中山市办学规模最大的农村中学。在学校管理过程中,黄圃镇中学采用扁平化、低重心的两级管理模式:校长—年级处。年级处分初一年级、初二年级、初三年级,各年级设主任一名。原教导处、政教处功能化整为零,教导处人员分散到各年级处,根据工作性质协管年级德育、教学工作。三位副校长分管一条线(政教、教学、后勤),并分别驻级指导。校长为决策层,具有对全校教育资源的配置权;年级处为执行层,年级主任全面承包负责本年级德教育教学工作,主管1000多名师生,相当于一个“小校长”,直接管理本级学科教研组。中层部门(教导处、政教处、总务处)为服务和评价机构,代表校长进行工作统筹和条线管理,它和年级处同属学校中层机构。

一、实施“校长—年级处”两级管理的方法和步骤

(一)管理中心下移,权力下放

原有的科层管理机制被打破,年级主任的权力进一步扩大。年级主任独立负责本年级的教学、德育工作,负责本年级的教师分工与管理、科组活动、学生管理等。年级处以年级主任为中心,执行学校的教育教学计划,在校长室的领导下聘任教师,具有对本年级教师的考核权。中层部门主要做好各项服务、交流工作和年级处之间的协调工作,处置公共资源,代表校长室制定各项内部规章制度。副校长对主管工作和年级工作宏观指导,协调复杂疑难重大事项,学校后勤服务实体同步实现社会化管理。

(二)同步启动内部人事制度和分配制度改革

伴随着“校长—年级处”两级管理体制的构建,学校同步启动了内部人事制度和分配制度改革,果断地将教师聘任权和经济分配权下放到年级处层面,努力使年级处真正成为职、责、权 、利四为一体的管理主体。主要做法有三:第一,内部人事制度改革对教师的人事聘用和岗位聘用相剥离,即校长聘用教师、年级处聘任教师岗位;第二,内部分配制度改革实行对教师目标管理奖分级发放;第三,教职员工的考核实行“捆绑式”策略,行政、教师、学生、后勤人员如同“一根草上的几条蚂蚱”,相互牵制,荣辱与共。

(三)及时发布和反馈信息,强化群众的监督职能

没有控制就没有管理。随着年级主任权力的扩大,如何对年级组工作进行优化控制?一方面,学校高层制定学校发展规划、工作计划,校长办公室公开每周工作安排,并对年级处教育教学进行过程性评价和终结性评价;另一方面,畅通信息反馈渠道,推进级务公开和校务公开。对教职员工敏感的班级评比、教师考评、职务晋升、绩效工资等重大事项阳光操作,定期召开教代会和领导述职会,不定期地进行教学问卷调查,设置意见箱、投诉电话、校长邮箱等,对年级主任工作中存在的问题通过组织谈话、业务培训、岗位调整等形式及时解决。

二、提高学校扁平化两级管理效益的必要条件

(一)管理要以人为本,调动广大教师的积极性,首先要调动基层管理人员的积极性

学校管理体制改革的核心是要理顺执行体制,实践表明,无论中小学职能部门有多少,校务工作绝大部分是在年级组落实,“上面千条线,下面一根针”。“倒金字塔”式的执行体制,使年级组承担的任务与所拥有的权力极不相称,不利于学校工作的高效运行。解决的办法就是要精简校级机构,限制校职能部门的权限,扩大年级组的权力,校职能部门只能起参谋服务作用,不起领导指挥作用。管理的“以人为本”,就是要尊重人,理解人、发展人。“基础不牢,地动山摇”,作为基层管理人员特别是年级负责人,是学校管理的中坚力量,通过“压担子、想点子、指点子”来展示其能是学校领导高层分内之责,也是学校可持续发展之需。

(二)职、责、权 、利统一是用人的关键

职、责、权 、利统一是用人的原则。用人必须委以职务,明确承担的责任,授予相应的权利,给以应得的报酬[4]。学校工作中,中层领导常常出现相互推诿、互相扯皮,出现了“有钱的事人人都要管、无钱的事个个都不管”等现象,学校行政形象大打折扣,失去公信力,工作局面往往是“形聚而神散”。年级处以年级主任为核心,年级主任有严格的岗位责任制,其内有助手协作,外有指导监督,职权统一,职责统一,在工作中能发挥个性,形成特色;在绩效工资改革中进一步体现多劳多得,优劳优酬,防止了人浮于事,促进了机构改革。

(三)学校管理改革要成体系,必须寻求合理的支撑

任何改革都是在特定的背景下进行的,一项改革涉及利益的调整,必然要寻求综合配套改革,为主体改革提供合理的支撑。就像农村税费改革后存在学校运转困难、中小学危房改造资金短缺、教育债务压力难以化解等问题一样,采用扁平化两级管理也会遇到工作协调难度大、群众观望领导多、选才任人少数人说了算、绩效工资吃大锅饭等许多棘手问题,学校要通过行政全员上课、削减领导职数、干部竞争上岗、改革分配方案、级组同室办公、评选先进组织(年级组、科组、班级)、建立信息平台、成立名师工作室、充实奖教奖学基金等配套措施落实年级组作为学校管理实体性组织的功能,为“校长—年级处”两级管理不断提供组织保证。

当然,要提高教育行政效能,除了组织机构的合理化外,还要不断提高教育行政人员的素质,建立起完整的教育行政程序的体系,充分发挥决策、执行、咨询、反馈、监督机构的作用。“为有源头活水来”,在激活管理机制基础上,如何最大限度地提高管理效益,这些大型学校的管理者还有许多工作去做,只有“推陈”,才能“出新”。

参考文献:

[1]张济正.学校管理学导论(修订本)[M].上海:华东师范大学出版社,1990.

[2]阎德明.现代学校管理学[M].北京:人民教育出版社,1999.

[3]王绪君.管理学基础[M].北京:中央广播电视大学出版社,2003.

[4]孙绵涛.教育行政学[M].武汉:华中师范大学出版社,1998.

(作者:江山,广东省中山市黄圃镇中学教师;黄慧,广东省中山市黄圃镇中学化学科组长)

责任编辑:汪明慧