企业发展应选择最佳路径

文/任立平

（作者为横店集团工业企业运行总监）

古人曰：男怕入错行，女怕嫁错郎。其实，办企业也一样。选择了一个产品组织生产，意味选择进入一个产业。一些人没有把产品生产放到整个产业的发展趋势的宏观高度来认识和把握，往往眼睁睁看人家在赚钱而杀入其中，等进入遇到各种各样的困难甚至最后只好息手不干时，才体会到进入某一行业自己不具备条件。

产业进入须选择对路

上世纪90年代时岑山有一位办砖瓦厂的老板，看到横店磁性行业企业办得红红火火，托人找笔者到横店企业摸情况，后来该老板耗巨资投资办了磁钢厂，由于他多年从事的是砖瓦行业，虽手中有资本可办厂，但缺少对磁性行业特性的认识，更缺乏这方面的社会资源帮助办厂，因而从创办之日起，日子日渐艰难，质量总是不过关，市场也打不开，被贷款机构拍卖。

对一个产品和产业能否进入的审视和研究，就是我们通常说的“可行性研究”。这里最根本的一点是必须从过去的经验判断为主转向科学决策。任何高明的个人总有局限性，而专门研究机构和团队可以多角度、多因素综合分析，可以对你进入这个行业生产某一产品可能遇到的各种问题和困难看得更清楚一些。人尤其是有一些能力和经验的人，最容易犯的错误莫过于过度自信，最难看清的是自己的不足。

随着市场竞争格局的改变，“在行”和“入行”的要求都不一样了

经过改革开放30多年，我国经济已从过去的争相抢购转变到严重产能过剩，消费者购买产品已经从过去的争相购买转变到“挑挑捡捡”讲究品牌。这对产品的生产企业来说，“在行”和“入行”的要求都很不一样了。市场对产品要求更高了，过去是“有”与“无”的选择，现在则是“优”与“更优”的选择，更有人是情感式地选择产品。因此，企业家审视产品的能力和水平必须跟着提高才行。相对而言，生产终端产品因直接面对消费者，挑战性就会更强一些。而生产中间产品的企业不直接面对消费者，主要压力在于同行业规模竞争、品质竞争、价格竞争和服务竞争。虽如此，欲进入其中时，也必须对整个产业链作出分析，减少决策失败。

管理制度需分清“界”与“圆”

企业管理制度的重要性是不言而喻的。但在危机面前，个别企业也显现出基础不牢，管理制度还有一些薄弱环节的状态。其中反映到经济指标上是存货偏多、应收账款偏大、三项费用较高等问题。分析解剖这些企业的内部管理制度，问题有二：一是管理制度的执行力效果不佳。有的是领导开口子放松管理；有的则是对不执行制度的现象熟视无睹而导致制度执行力不力，此外还与一些制度规定本身不具备操作性有关。理论上讲就是制度规定的边界不清晰，造成制度要求太原则而落实不到具体岗位、具体人。边界到位具体到指标控制上，第一要明确控制线。如产成品库存控制，虽然市场千变万化，生产和销售要跟着这种变化而变化，但这决不意味着企业管理中不需要限制性管理。一般来说，除特殊季节性规律性月份产品多做些库存外，正常情况下，产品库存量超过一个月的生产量就是一个问题。剔除特殊情况，作为企业管理制度要求产成品库存控制应该在月平均销售额的50%量为宜，上限为月平均销售额的100%，特殊情况由总经理自己掌握。把产成品控制的责任落实到销售副总经理，制度上就应该有一个边界：即全年平均产成品在月平均销售量的50%时设为正常，低于50%给予奖励；超过100%即扣发一定量的奖金或在月度生产销售联席会议上通报批评。这样就可以起到控制作用。其次，要明确责任人。在无特殊情况下，产成品库存超过月销售额100%时必须追究销售副总经理的责任，或降奖金、或下降销售扣点，决不能归因于市场变化的客观因素而不追究责任。这就是制度必须有的边界。

管理制度的第二个问题是“圆”，就是说一个管理制度应该是闭环的，不应该有缺口，不然这个制度就不能发挥作用。比如产销对接，笔者仔细研究了产销对接率较低的企业，发现与制度要求不闭环有很大关系。一般而言，生产要围绕市场转，以销定产这是谁都懂的道理。这里有三个环节必须形成一个制度的圆圈。第一个环节是销售人员认真细致做好市场调研，形成下一个月的生产订单；第二个环节是在产销联席会议上对接，落实数量、质量、规格和交期等生产内容；第三是各自承担责任。即生产方如果没有按时保质保量生产时承担什么责任，销售方未能按时销售时承担什么责任。第三个环节的考核边界不能太宽，太宽了就失去管理上的严肃性。有的企业是一旦合格产品按要求生产出来进入仓库第6天开始就要对销售人员计息，有的企业是两个月。笔者认为两个月的设定必定导致市场调查不认真不仔细。很多企业在这三个环节上有联席会议，但没有让销售人员形成书面计划，没有考核则比较普遍。所以，有会议没有书面不行，有书面没有考核更不行。“会议、书面、考核”就是产销对接必须画好的圆。

把握理念与追求方向

任何企业都会有自己的理念和追求。有的追求做大，有的追求做强；有的喜欢专业化，有的喜欢多元化；有的追求跨跃式发展，有的追求渐近式前进；有的从小到大发展迅速，有的磕磕碰碰一路艰难；在追求中有的因目标方向错误而失败。

企业的发展与人的成长相类似，它有一个渐渐长大的过程。不但有生理的成长过程，而且有一个心理的成长过程。企业在创业之初往往目标很简单，也很明确。把产品做出来、销出去赚到钱，改变创办者及其员工的经济状态。初获成功后，企业就会有更多的目标，既想做大，也想做强。现实世界中大多数企业要做大，一般总要从成为全县第一，才能到全省第一再到全国前列，最后才有可能进入世界500强。而在企业成长到一定阶段，一定会面临为自己还是为社会办企业的理念的思考和追求。

如果说道德意义上讲的理念，大多数企业一般不会出太大偏差的话，方法意义上讲的理念，不对头的企业就不在少数。例如，有的企业家认为企业上市既可得名，又可获利，于是乎拼得老命也要力争上市。事实上，上市的企业依然需要扎扎实实地经营才能稳步发展，由于证监会监管不断完善，有些上市企业因必须规范运作日子非常不好过。企业向银行借钱是债权融资，上市则是股权融资。两者都应有一个合理的限量。超过限量，对企业肯定是沉重的负担。上市公司的税收成本、交易成本等等要比不上市企业高。在企业并不具备上市条件时而争得上市，给企业带来的最终结果可能与追求的动机是相反的。

正确的企业理念和追求存在于实践之中。像做人一样办企业，努力但不追求超过自己能力的目标，从现实出发，把期望的目标分解到一个个具体的行动之中，依靠团队的战斗力和积极性，把“桥建在与路连接的地方”，走好发展的每一步，这可能就是我们从成功企业和企业家的经验中可汲取的可贵营养。