中国建设银行西安支行绩效考核体系分析

袁向博

随着中国经济的开放与发展，中国的金融业面临着重大的机遇和挑战。自2006年12月11日中国履行入世承诺全面开放银行业，外资银行进入中国，这对中资银行带来很大的冲击。因此中资银行迫切需要加大人力资源管理力度，绩效考核为此提供了一个强有力的工具，帮助实现对员工的管理与发展。

一、绩效考核的基本理论

1.绩效考核的内涵。绩效考核是考核主体从企业经营目标出发，对照绩效标准，采用科学的考核方法，对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度、工作任务的完成情况、工作职责的履行程度和员工的发展情况进行评定，并且将评定结果反馈给员工的过程。

2.绩效考核的目的作用。把绩效考核分为战略层面和人力资源管理层面。第一、以实现企业战略目标为目的的绩效考核。第二、以实现人力资源管理为目标的绩效考核。

3.绩效考核的典型方法。目标管理法：结合员工个人目标与公司组织目标，使人人参与管理。关键指标法：通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。360度法：是综合员工、上司、下属和同事甚至客户等不同主体的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。平衡记分卡（Balanced Score card）：分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些因素的项目，并不断检查审核这一过程，促使企业完成目标。

4.国内外绩效考核应用。美国企业的绩效考核更加注重定量考核，同时十分注重考核人员的专业培训。他们的业绩鉴定方法主要有两类：定向过去的和定向未来的鉴定方法。

目前我国绩效考核主要有两种：一是对有具体定量工作指标的员工考核；二是对没有具体定量的员工考核，因为缺乏客观的绩效标准，所以考核起来要困难得多。

二、中国建设银行西安支行绩效考核现状概述

1.绩效考核体系现状。支行现行的绩效考核遵循部门负责制，由薪酬管理委员会对部门负责人考核，部门负责人考核其员工，再以相关指标完成情况作为分配依据，按照制定好的办法计算绩效工资，最后扣税直接发放。

2.现行绩效考核方案中的问题分析。第一、没有专门的考核小组。薪酬委员会只核算绩效工资，并不处理其他与考核相关的问题。第二、没有绩效反馈。在考核后没有渠道让员工反映问题。第三、考核结果的应用范围狭窄。考核结果主要用来计算员工的绩效工资。第四、考核透明度不高。考核的整个过程有员工参与的仅仅是在对员工进行考核时。

三、建行西安支行绩效考核的过程设计

1.绩效考核。在绩效指标设计完成后，就可以进行绩效考核了。部门负责人的考核由考核小组进行，一般员工的考核由其所属部门的部门负责人进行。考核结果，A、B按等比例控制。总体上A等比例不超过10%，B、C等级总共不超过70%，D、E等级占剩下的部分。对业务类、技能类员工每季度考核一次、部门负责人实行年度考核。

2.绩效面谈。绩效面谈由各部门的主管负责进行，员工需要准备好个人总结和个人的发展计划。然后部门主管与其所辖员工就绩效考核结果进行面对面的交流和沟通，共同分析实现绩效目标过程中各种问题产生的根本原因；并给予员工发表自己关于考核及工作意见的机会，有助于考核及工作的改进与公平。将考核结果反馈给员工，建立意见收集的途径和一定期限的申诉期，最终公布考核结果。

3.考核结果应用。（1）用于绩效工资分配：在考核结束后按照前述方法计算绩效工资。（2）用于职位变动：结合绩效和工作能力来判断员工的晋升。（3）用于选拔和培训：可以为绩效优秀的员工编制各自单独的职业培训计划。为了提高其履行工作职能的能力，可为绩效一般的员工安排与之相关的培训课程。可要求绩效差的员工待岗培训，以培训的结果决定其是否可以重新上岗。（4）用于制定绩效改进计划。通过绩效考核，员工可以知道自己做的好与不好的地方，明确改进方向。

4.绩效考核体系改进。在进行完绩效考核后，根据考核的最终结果，以及员工对于考核的反馈意见，找出本次考核的优缺点并加以改进。

论文就绩效考核体系进行了探讨，针对支行绩效考核体系的现状，分析发现问题，对考核体系进行再设计。然而由于时间、篇幅有限，绩效考核体系又是个复杂的系统工程，一些问题并未涉及到。以上的不足还待研究，从而设计出更为全面、精确、科学的绩效考核体系，并且将考核结果充分利用，充分挖掘、实现绩效考核的效果。