城市测绘项目经理制的实践与探索

陈胜林，王厚之，陈镇

(武汉市勘测设计研究院，湖北武汉 430022)

城市测绘项目经理制的实践与探索

陈胜林∗，王厚之，陈镇

(武汉市勘测设计研究院，湖北武汉 430022)

阐述了项目经理制在城市测绘单位中的实施，并从项目经理的认定、立项原则、评估、审批和考核等方面进行具体分析，供同行批评指正。

项目经理制；立项；评估；审批；考核

尝试运用项目经理制这一管理模式和运行机制对城市测绘单位的生产活动进行评估、调控与管理，在城市测绘领域有着重要和深远的意义。但就城市测绘行业整体而言，实行项目经理制仍处于探索阶段，无论是其理论指导还是应用方法，还未达到系统、科学、严谨、完备的程度。因此，有必要对其进行研究和讨论，以期更好地指导实践活动，从而使这一广泛应用于国民经济各领域的管理模式在测绘生产管理活动中取得预期效果。

1 城市测绘项目经理制及其推行的意义

项目经理制是以项目的策划到实施的全过程为工作核心，以项目预期目标的实际完成情况为考核内容，根据考核结果对项目经理及项目组予以评价和奖惩的一种管理模式，或可称之为一种运行机制[1]。其发展趋势是:将以往由多部门、多环节、多目标、多头管理构成的测绘流程统一到指定项目的总目标之中，由独立的项目经理作为该项目实施的总负责人和执行人，对测绘工程全程策划、监控、管理、协调，并对项目终极目标的完成情况负责。项目经理依据授权范围，在项目实施的全过程中相对独立于测绘单位行使职权，并相对承担由此引发的包括行政责任、质量责任、经济责任等在内的各项责任。

改革开放以来，国民经济和社会发展对测绘成果的需求日益增强，测绘项目呈现出投资额高、项目规模大、技术含量高、生产组织复杂和成果形式多的特点。对于大型复杂的测绘工程项目而言，质量和进度等方面的问题越来越多[2]。从管理模式上看，现在各单位推行的目标管理制度让工程负责人的权利和义务有所失衡，客观上限制了项目负责人所能发挥的作用，自主、公正、科学的管理原则在一定程度上被扭曲，部分承担测绘工程任务的单位和个人整体专业能力不强，自然难以取得较好项目预期效果。为进一步健全城市测绘单位质量管理体系，在测绘生产管理活动中推行项目经理制具有积极而深远的意义:

(1)可以最大限度地将竞争机制、激励机制、约束机制、奖惩机制等有机地融合在一起，从而提高管理的科学性、针对性和有效性。

(2)便于城市测绘单位对生产项目进行评估、分析、论证、决策与考核。

(3)便于城市测绘单位对生产项目的预期效果和效益进行监控。

(4)可以将相关的权利、义务、责任等落实到具体的项目经理和项目组。

(5)有利于在单位内实现测绘资源的优化配置，并充分调动测绘工程责任人的聪明才智、业务潜能和工作积极性。

(6)便于对测绘生产和管理人员的业绩考评，从而更科学地予以奖惩。

2 项目经理的认定和立项原则

2.1 项目经理的认定

哪怕决策前的调查和论证再充分，项目的实施还是会具有一定的风险性。为控制项目的风险(主要是经济风险)，项目经理的认定是非常关键的。一个项目特别是重点、大型、复杂或具有创新的项目，对项目经理是有一定要求的，为激励员工，项目经理的人选最好来源于本单位，有较强的市场竞争力和较好的市场开发能力，并在某些方面(如技能、资质、身体状况、年龄等)具有一定的条件；对于不同类型的项目，项目经理的层次也不一致；对于大型、复杂项目可能由若干个项目(子项目)组成，从而对项目经理的要求差距很大；有的项目涉及跨部门、跨专业甚至跨行业的问题，因此，测绘项目经理的认定具有一定的不确定性。一般情况下，项目经理在立项申请通过后，便立即要成立项目组。项目经理制的特点之一是赋予项目经理以较大的经营自主权和自由裁量权，也是这一管理模式之所以具有较大活力和较高效率的原因之一。项目经理的职责和权利可以概括为以下几方面:

(1)全面主持项目组的各项工作，包括制订方案、召集会议、组织实施、监督落实、沟通协调等，并对项目的进度、质量、成本、效益等负责。

(2)协调好与本单位各个职能部门之间、与外部各个相关单位之间的关系。同时，在不影响项目进度的前提下，应无条件完成好原岗原职的各项日常业务工作。

(3)有权选择确定项目组的成员、付酬标准、经营策略等，甚至在不突破项目预算的前提下，有权自主选择宣传推广方式。

城市测绘单位决策层应充分保证项目经理在合理的范围内充分行使上述权利。是否合理，应以是否超越了本单位所具备的客观条件、是否较大幅度地超过了预算开支、是否干扰和影响了本单位各部门的正常业务工作为依据。要鼓励创新、保护创新，以必要的引导和协调代替指责和干涉。

2.2 立项原则

尽管推行城市测绘项目经理制有着多方面的积极意义，但对多数城市测绘单位而言，如果将每一个测绘项目都纳入项目经理制的范畴，不仅会使日常业务工作变得繁琐，增加管理成本，而且有可能使这一先进的管理模式失去意义。因而，必须设定门槛，符合既定标准的测绘工程才能予以立项，为充分调动广大员工的积极性，应将测绘项目分为院立项目和自立项目两类。院立项目的发起人是测绘单位的决策层，如:市城区城镇土地调查项目，项目经理由测绘单位根据该项目性质和要求直接指定；自立项目的发起人可以是个人，也可以是测绘生产部门或跨部门自由组合的若干人，也必须从中自行确定项目经理1人。从另一方面看，立项标准的制定又必须实事求是，要从本单位的实际情况和实际需要出发，宽严适度。大体说，制定立项标准时应掌握以下原则:

(1)为鼓励创新，项目的选定需在某些方面(如规模、影响力、经济效益等)具有一定的创新性，具有明确的社会效益目标(如奖项)或较高的经济效益目标。

(2)项目本身必须具有确定的可操作性和可监控性，在实施的过程中，应具有较大的创新空间和经营空间，便于项目组施展才能，能够充分体现项目组的创造性劳动。

(3)立项项目应包括本单位的指令性项目、市场开发部门承接的项目，提倡并鼓励单位员工自主开发项目，更要鼓励对已有资源在多方整合的基础上进行的二次开发项目。

3 项目经理制下的项目实施

3.1 项目评估与审批

项目评估是指在项目经理提交《立项申请报告》和《可行性分析报告》的基础上，依据本项目的专业特点、目标要求、技术力量、资金状况等主客观条件，对项目本身的科学性、可行性、社会效益、经济效益等进行综合论证与评价的一项活动[3]。

评估结论将决定是否准予正式立项，亦即决定如何对该项目投入人力和物力，进而决定如何将项目转化为现实的经济成果，所以项目评估的结论会直接关系到项目经理和测绘单位两方面的利益。项目评估也是目前测绘工作的一个难点，由于评估的科学性和可操作性在一定程度上是互相矛盾的，有些项目的评估是难以做到客观、公正的，有些项目的评估会因项目经理的能力(如与决策层的关系)产生误评。只有科学、严谨的评估才能带来正确的决策。一般而言，评估的重点包括以下方面:项目的必要性和可行性评估；项目经理的专业素养和组织协调能力评估；投资估算；难点重点分析；不确定性与风险评估；社会效益与经济效益评估等等。为提高评估的科学性，应有一系列的数据作支撑。

当然，评估的科学性和严谨性在一定程度上仅仅是一种理念上的追求。事实上，在城市测绘界，尽管各单位论证的程序和方法不尽相同，或粗放或精细，但对多数城市测绘单位的测绘项目而言，论证结论更多的是建立在专业判断和经验判断的基础之上，而不是建立在大量翔实、可靠的数据分析和充分的专家论证的基础之上的。

在实践中，评估结论不应是简单的可与否，而是要善于发现有所不足的好项目、好方案，并提出修正建议和改进方向。管理层决策的智慧不仅表现在宏观驾驭能力上，也往往表现在某些细微之处。项目经过评估程序后进入审批阶段。准予正式立项的，应通知项目经理在一定的期限内按项目预算经费的一定比例交纳风险抵押金(或以借贷方式通过向测绘单位借款交纳)，测绘单位在收到风险抵押金后该项目正式启动。项目经理如在规定的期限内未能交纳风险抵押金，则取消项目经理在该项目的资格。为严肃工作秩序，应规定项目经理不得再对该项目提出立项申请。

3.2 项目实施

纵观测绘工程项目从立项到实施，直到最后形成测绘成果这一全过程，可以看出，项目经理在实施和管理过程中起着核心作用，他甚至代表着测绘单位的行为准则和各种经济活动的方向。项目实施是测绘成果形成的重要阶段，该阶段的方案制订、信息管理、项目协调、进度控制、质量控制的效果如何直接关系到成果能否按照规定的工期和标准来完成，达到预期的投资效果。因此，项目经理是测绘工作中关键的关键。

图1是项目经理制的实施全过程。

图1 项目经理在城市测绘工程项目实施中的流程框图

3.3 项目考核

目前，多数城市测绘单位对测绘工作人员的考核都有一整套较为系统、完备的制度，并据此对测绘工作人员进行考核与奖惩。尽管各单位的实际做法不尽一致，科学性和合理性也存在着一定的差异，但重点的日常考核项目和考核内容无外乎两类，一是质量，二是数量。就数量而言，又侧重两个方面，即所完成工程项目的数量和所创经济效益的数量。无论有无上级下达的利润指标，城市测绘单位的工作人员应更看重自身所创造的经济效益而不是工程数量。因为高额利润不仅可以给其带来丰厚的效益提成，而且可以在一定程度上折射出其自身的能力和价值。

基于上述原因，实施城市测绘项目经理制，项目的考核与奖励应以高风险、高回报为原则。所谓高风险，即项目经理和项目组不仅要在项目正式启动前按项目预算经费总额的一定比例提交风险抵押金，而且应该也必须承担项目亏损所引发的责任，对全部经济损失或部分经济损失予以赔偿[3]。赔偿不是目的而是一种手段，这种手段既可以防患于未然，使立项前的调研和论证更加深入充分，使项目的执行更为严谨；同时又有惩前毖后的作用，使局内人和局外人都可以从中汲取教训，总结经验，学会把事情办得更好些。所谓高回报，即经过考核，确认某一项目已按事先的各项约定如期圆满完成，并取得显著的社会效益及经济效益时，应对项目经理和项目组予以大大高于日常标准的物质奖励，如:日常的效益提成标准为利润的10%，项目经理制的效益提成标准可定为利润的30%或更高。

4 结 语

任何事物从产生到发展都会经历一个过程，或短暂或漫长。只有不断探索和实践，才能从量的积累到质的飞跃，最后走向成熟。相信，城市测绘项目经理制作为一种有利于优化资源配置、有利于调动员工积极性、有利于提高生产力的管理模式，在城市测绘单位的生产经营管理活动中有着广泛而积极的应用前景，有利于实现城市测绘单位的可持续发展。

[1]周嘉硕.项目负责制的实施要点与分析.大学出版，2007(3)

[2]李恩宝，赵向方主编.测绘工程监理.北京:测绘出版社，2008

[3]穆庆贵、陈文安主编.新编工业企业管理.上海:立信会计出版社，1996

[4]傅家骥、仝允桓主编.工业技术经济学.北京:清华大学出版社，1995

[5]叶劲松.项目财务管理在城市勘测企业中的深化.现代测绘，2007(1)

Practice and Exploration of Project Manager System in City Surveying

Chen ShengLin，Wang HouZhi，Chen Zhen
(Wuhan Geotechnical Engineering＆Surveying Institute，Wuhan 430022，China)

This paper discusses and analyzes detailedly the implementation project manager system in city surveying，from the points of project manager confirmation，project setting principle，project assessment，project approval and evaluation.

project manager system；project；assessment；approval；assessment

1672－8262(2010)03－139－03

P209

C

2009—07—09

陈胜林(1966—)，男，工程师，主要从事城市测绘技术与管理工作。