聚才是集团科学发展之基

邹远华

(中铁二院工程集团有限责任公司,四川 成都 610031)

人才是企业发展的根本,是企业最珍贵、最稀缺的资源。市场竞争归根到底是人才的竞争,谁拥有人才,谁将占据市场竞争的制高点,也才能形成企业的核心竞争力[1]。笔者纵观集团公司人才管理现状,深感能不能吸引和凝聚管理、经营和技术人才,这关系到我院科学发展的前途和战略目标的实现。

1 人才流失现象不容忽视

中铁二院属知识密集的科技型企业,具有文化程度高、知识范围广、专业技术能力强、人才高度集中的特点。全院现有员工 4794人,拥有专业技术人才 3604人,占员工总数的 75.1%,这是企业赖以生存发展的基石和动力。然而,当前国内、国际形势正在发生深刻变化,随着经济全球化的发展,人才全球化趋势进一步增强,人才的国际间竞争也将日趋激烈。全球跨国公司 500强已有 400多家企业,还有 100多家研发中心在我国落户生根[2],它们几乎都采用了“人才本土化战略”,加大了在中国吸纳人才的力度,人才的竞争将出现“国内竞争国际化,国际竞争国内化”的特点。在这种大势之下,集团公司不仅要与国内勘察设计企业竞争,还要与国际的同行竞争。不容忽视的是近年来集团公司也有部分人才流失。这必须引起集团上下的高度重视,积极主动地采取有针对性的举措,防范核心人才的非正常流失,为集团公司向国际型工程公司发展提供坚强的智力保障和人才保证。

1.1 近年来人才流失情况

据统计,2004年以来集团公司管理、经营和技术人才流失共有 174名。流失原因有:辞职;调出;离职入学;自动离职;解除劳动关系。应特别强调的是:辞职、自动离职和要求解除劳动关系离职的共计 113名,占总数的 64.94%;助工以上专业技术职务的 156名,占总数的 89.66%。

1.2 人才流失呈上升趋势

人才的合理流动是正常的,而且也是必要的,但从近几年我集团人才流失情况看,2008年流失人才总数 46名比2004年流失人才 23名增长 2倍。强烈要求解除劳动关系而流失的人才 2008年有 28名比 2006年 6名增长 4倍多。所以,人才流失总量的倍增趋势和非正常流失人才的惊人数据必须引起集团上下的特别关注。

1.3 专业技术人才流失比例较大

从人才流失的总量来看,具有专业技术职务人员占流失人才总人数的 90%以上;而且在流失的专业技术人才中具有工程师以上技术职务的占48%。应特别强调的是 2008年高工流失 11名比 2004年流失 2名增长了 5倍多;工程师流失11名比 2004年增长近 2倍。

1.4 人才流失的危害性

有关数据表明,一个员工跳槽时,企业损失的成本大约是该职位员工工资的 150%[3]。但如果该员工,特别是企业核心人才到了竞争对手企业,将会带走集团公司的先进技术、生产流程、设计理念、技术软件等等,可能带来商业机密或者技术机密泄露的风险,损失将远远大于该数据。如果产生“群羊”效应或培育了新的竞争对手,那后果更是不堪设想。不能否认,人具有社会属性,我们并不一定非要把所有的人都留在本单位,但要正确区分人才有序流动和非正常流动,正视人才有序流动,重视非正常流失。

2 人才流失的主要原因

人才流失的原因很多,既有单位用非所学的安排不当,也有个人政治和心理素质较差的因素;还有单位成才环境不良等原因。本文主要分析由于单位原因产生的非正常人才流失。近年来,通过调研和与离职员工的谈话以及多方了解,归纳为以下几方面的因素。

2.1 工作压力大

集团公司的生产任务繁重已持续多年,员工长期过劳、加班已是家常便饭。员工生活和工作失去平衡,身体素质下降,精神持续保持高压、不堪重负。特别是在当前国家拉动内需,加大基础建设和灾后重建的大背景下,绝大部分项目工期紧、任务重,上述情况更加突出。

2.2 出差时间长

由于集团公司属流动生产经营单位,不少人员长期外地出差,其中以地铁项目和海外项目尤为突出,员工不能照顾家中老小,年轻人的个人问题得不到解决,无法全身心投入工作,影响巨大。从事海外项目的,自己和家人还会担心人身安全问题。地铁项目人员大部分年均出差在 300天以上,这也是从事地铁工作的人员流失的主要原因。

2.3 职业通道窄

就集团公司员工职业发展目标来看,主要有两个途径:一是向行政管理发展;二是向专业技术发展。目前的主要问题是一些技术人员,不安心技术工作,向行政管理岗位发展的倾向比较突出。而安心走技术发展通道的员工,只能按部就班进行专业技术职务晋升,并且到了 40岁左右晋升高级工程师以后就觉得职务上不会有什么大发展了,职务晋升通道显得十分狭窄。另外由于集团公司人才济济,在人才使用、培训方面不太可能面面俱到,尽善尽美,有部分员工会觉得单位对自己不够公平,感到个人才华得不到施展、“没有奔头”。

2.4 激励机制不完善

企业是“按劳付酬”,有的员工则是“按酬付劳”。因为从企业的角度来看实行的是“按劳付酬”,即多劳多得,少劳少得,根据各人的绩效产出付予薪酬。但是,从员工的角度来看,现在有的员工在工作过程中学会了“按酬付劳”,给员工多少报酬,员工就为企业提供多少劳动,如果员工觉得自己的报酬和自己付出的劳动不相符,员工就少努力一点,主动降低绩效。另外,集团公司目前的收入水平存在高端不高,低端不低的现象,这就导致公司对内公平性不够,对外竞争性不足。我院的中、高级专业技术人才以及建筑专业人才流失,就和薪酬对外缺乏竞争性有很大关系。

3 凝聚人才的战术思考

据史书记载,战国七雄争霸时期有商鞅变法中“立木为信”凝聚人才、凝聚民心的重大之策;汉朝时期刘邦有派“萧何月下追韩信”的动人之举;三国鼎立局面形成的过程中有刘备“三顾茅庐求诸葛”告天下的佳话。在举五千年历史文明的盛世今朝,以胡锦涛为核心的党中央告诫全党要坚持以人为本,尊重知识,尊重人才,致力于科学发展。

3.1 调整管理思路,加强制度建设

“马斯洛需求”理论告诉我们,工作与生活的平衡应成为未来人力资源管理关注的重点。尽管加班现象仍然不可避免,但是“过劳”现象必将受到遏制。为了更好实现对员工激励的目的,集团应该调整管理思路和方法,在满足员工物质需求的同时,进一步重视和满足员工的精神需求,如工作胜任感、成就感、责任感、公平感、归属感、有影响力、有价值的贡献等,最大程度地激励员工,使员工在物质、精神需求得到全面满足的前提下,心甘情愿、心情愉快、全力以赴地为企业工作。

(1)继续完善激励机制。为了留住人才和高效率使用人才,集团公司必须提供科学的薪酬体系,“不患寡而患不均”的平均主义思想对单位来说是一个非常具有伤害力的不好现象。薪酬设计要兼顾内部公平性和外部竞争性,要体现企业的价值观和激励机制导向,如果薪酬设计对内没有公平性,将会挫伤员工的积极性。同时薪酬设计对外也要有竞争性,员工的使用价值要与市场接轨,尤其是要提高骨干人才的待遇。另外要完善对集团公司紧缺人才的激励制度和措施。

(2)要进一步规范劳动合同管理。《劳动合同法》实施已经一年多了,要结合集团公司实际研究制定员工竞业限制条款,促使劳资双方正常履约,最大限度地维护单位的合法权益,保持员工队伍的稳定,防止非正常人才流失。

(3)要认真落实休息休假制度。劳动关系是社会经济生活中最基本最重要的社会关系之一。发展和谐稳定的劳动关系不仅是构建和谐社会的基石,也是贯彻落实科学发展观的必然要求,落实好员工休息休假制度,有利于减轻工作压力,调动员工工作积极性,促进员工身心健康和企业可持续发展。

3.2 加大人才吸引力度,着力化解人才紧缺的矛盾

有效吸纳人才是化解繁重生产与人力资源紧张矛盾最直接的办法。从目前同类型的其它设计院的发展形势来看,生产任务都很繁重,我院又没有特殊的政策,大规模吸引成熟设计人员不太现实,招聘毕业生或从施工单位引进人才相对容易。但人才的成长都有一定的周期,并不能起到立竿见影的作用,而且盲目进人对集团公司的持续发展会带来用人风险。为了备战未来几年建设高峰期,减少技术人员“过劳”现象,平衡员工工作与生活节奏,我院应该多渠道地强化工作措施。

(1)协助院内各单位加强统筹管理,充分挖掘内部潜力,采取行之有效的办法调动员工积极性,使人力资源效用最大化。特别是当前各子公司、外地研究院(分院)技术力量相对偏弱,应鼓励集团公司本部各部门技术水平较高的专业技术人员以调动、派遣或助勤等灵活方式到子公司、外地研究院(分院)工作,让他们带动子公司、外地研究院(分院)技术能力和水平在短时间内得到有效提高,通过人力资源的调配与共享,使各单位人力资源匹配达到最佳,提升集团公司整体“作战”能力;

(2)鼓励各单位与优秀的外协队伍建立长期的合作关系,将低端的、烦琐的任务外包出去,抽出精力做好做精高端任务,以实现双方的互利共赢;

(3)在严把基本条件的前提下适当增加短期聘用人员数量,充分利用社会资源。特别是在现场设计过程中,实施“人才本土化”战略,关键岗位由集团公司人员担当,一般技术和辅助性岗位聘用当地人员,减少长期出差的现象;

(4)继续做好退休老专家的返聘工作。退休专家作为集团公司人力资源的一部分,他们大多有着丰富的勘察设计经验、扎实的专业基础和良好的职业道德,是一笔宝贵的财富,在缓解人力资源不足以及人才培养方面都将起到积极的作用。

3.3 拓宽员工成才渠道,抓好素质工程建设

2007年亚洲最佳雇主及中国最佳雇主评选结果表明,驱动中国员工敬业度的首要因素为职业发展机会[3]。因此,在员工对职业发展机会的看重逐渐超过看重物质薪酬的大背景下,企业要留住人才,必须迎合其需求。集团公司所属各党工团组织首先应帮助指导青年员工搞好职业生涯规划,结合实际着力拓宽职业发展通道。集团公司拟设行政与职能管理、技术、生产支持与服务(工人)、设计项目管理、总包项目管理等五大人员序列,并将每个序列分为多个层级,畅通每条职业发展通道。同时制定与之配套的薪酬待遇及绩效考核办法,使不同类型员工都能够看到职业发展的目标和希望,感到自己在企业里“有奔头”,从而安心工作。其次是要加大对员工培训教育的力度。集团公司所属各单位应更加突出针对性和实效性,做好培训计划安排,特别是技术、管理储备方面的前瞻性培训,及时地、有针对性地开展多种方式的培训工作,并采取措施为员工创造公平竞争的发展环境、培训机会,实现企业与员工的共同发展。

3.4 拓展优秀的企业文化,着力建设“和谐温馨的职工之家”

(1)要加强企业文化建设。企业文化体现的是一种凝聚力,用企业的发展目标和美好前景来调动员工积极性,注重企业精神和价值观的培育,着重于在员工中树立和企业“共存亡”的归属观念和团队意识,与企业同呼吸、同成长、同发展。企业文化还体现为先进的管理文化,以人为本的价值取向。可以通过如内网留言吧、经理信箱、人才接待室等方式,通过情感交流和心理沟通来留住人才,在价值理念上爱护人才,工作上支持人才,生活上关心人才,人格上尊重人才,心理上满足人才。善于用感情纽带把各类人才的心连接在一起,让他们充分感受到企业的温馨,有形的奖励是“留人”,无形的奖励是“留心”,“员工认可”作为一种无形的奖励在企业发挥着巨大的作用。

(2)要抓好“三工建设”。工地文化、工地生活、工地卫生关系到员工的身心健康,直接影响到其履职尽责的工作情绪。而近年来集团公司生产任务繁重,从业人员逐年增多,办公房屋较为紧张,员工长期加班加点,工作压力大,身心疲惫,这就更加需要给人才提供宽松的工作环境和条件,让人才在轻松的环境中愉快地工作,舒心地工作,从而创造出更多价值。基层可以从工作时间、办公地点等多方面加以考虑,实行弹性工作时间、远程或者家庭办公等人性化措施,让人才高效的工作。

(3)着力创建“和谐温馨的职工之家”。人是有感情的,感情因素往往影响到人才对公司的印象,影响到人才的忠诚度。各级管理者应采取一切行之有效的措施去关心他们。比如各级领导要经常与员工沟通交流,听取意见和建议,关心他们的工作和生活;党工团组织要多举办文艺表演、书法比赛、技术沙龙、演讲比赛等文体活动;继续做好员工每年的体检工作,关心员工的身体状况;组织员工健康疗养和旅游;经常请专家为员工做心理辅导,缓解员工心理压力;帮助年轻员工解决终身大事;采取措施切实解决好生产一线员工的工作和生活困难,工作做到细心、全心,让前方工作的员工安心、放心,以增强员工对集团公司的认同感、归属感和忠诚度,让员工能够踏踏实实、安安心心地为集团公司工作。

综上所述,笔者认为聚才是集团公司推进战略转型,实现企业可持续发展、科学发展、又好又快发展的重要根基。因此,集团上下应务必高度重视人才流失现象,积极探索吸引和凝聚人才的良策,牢固树立人力资源是企业发展第一资源的观念,全面落实科学发展观和科学的人才观,树立为广大专业技术人才服务的理念,真正从工作理念、职能定位、管理方式、服务模式上体现以人为本的思想,大力推进集团公司“人才强企”战略实施。

[1]苏世用.变革时代的人才战略[J/OL].致信网,2009(3).http://www.m ie168.com/manage/2009-03/299525.htm

[2]郭宽化.谈谈企业管理与留学回国人员[J/OL].福建省技术经济与管理现代化研究会,2009(6).http://www.fjtems.org/rt1.asp

[3]肖璐,钱振.《劳动合同法》施行下的企业留才模型[J].企业文明,2008(7)

[4]于洋.企业留才八大锦囊[J].中国商界(上半月),2008(10)

[5]蔡高峰.建立适合企业自己的留才系统[J].世界标准化与质量管理,2007(1)

[6]马向东.企业留才谋略研究[J].企业经济,2007(2)