顾客关系的构建与管理＊

李文彬 赵景华 陈 凯

(中央财经大学,北京 100081;北京林业大学,北京 100083)

顾客关系的构建与管理＊

李文彬 赵景华 陈 凯

(中央财经大学,北京 100081;北京林业大学,北京 100083)

顾客关系作为企业的一种无形资源,其构建与管理对于企业打造竞争优势具有重要作用。在建立顾客关系的基础上,企业应当从创造顾客优越价值、强化顾客关系的稳定性、合理控制顾客期望以及注重为企业带来利润的顾客满意等方面对顾客关系进行有效管理,从而使顾客关系真正成为企业竞争优势的战略资源。

顾客关系;关系管理;顾客价值

有关企业竞争优势的探讨,既往的理论总是摇摆于外部环境和内部资源两端,因此在两者之间常常顾此失彼、难以整合。随着企业外在条件的变迁,单纯依靠外部环境或内部资源已经不能很好地维持企业持久的竞争优势。但是,无形资源相对于有形资源更有利于企业形成和保持竞争优势,是形成企业持续竞争优势关键资源的观点已经得到越来越多的共识。顾客关系是企业的一种无形资源,它是顾客对企业忠诚、情感或者好感的反映。无论从企业外部资源和内部资源来看,顾客关系都是企业打造竞争优势的战略资源。在市场环境快速变化的今天,与顾客建立良好的、长期的关系成为企业的战略选择。

一、顾客类型的划分

随着经济社会的发展,顾客的定义也在不断发展变化。在网络关系条件下,顾客是指直接影响或间接影响一个企业或组织利益的组织或个人。顾客总是相对于某个企业或组织而言的,后者为顾客提供利益 (产品或服务),可以称为利益提供者。顾客与利益提供者之间的关系,主要是指交换关系,可供交换的因素有商品、形象、承诺、利益、服务、信息等。

根据公司利益相关者理论,我们可以将顾客划分为内部顾客与外部顾客,内部顾客是指企业内部的员工,包括企业的高层、中层管理者以及基层员工;外部顾客是指企业外部的顾客,它们与企业之间或者有直接的商品、服务与货币交换关系,或者有相互影响的利益关系,但无直接的交换关系。主要包括供应商顾客、中介商顾客、资金供应顾客、竞争对手顾客、最终顾客与公众顾客以及政府顾客,并且由这些顾客围绕着公司形成一个顾客网络。在这个网络中,最终顾客,即一般意义上的最终消费者与用户,是公司最重要的顾客。

市场不断演化和消费行为的日益成熟,公司与最终顾客之间不仅存在着实际的商品、服务和货币的交换,而且存在着较深层次的关系。第一,最终顾客 (最终消费者),是指购买并使用公司的产品或服务的人。按其与公司的关系以及对公司贡献的大小可分为两类:预期顾客和现实顾客。预期顾客是指公司所确定的有潜在愿望和能力进行交换的组织或个人。现实顾客则可分为普通顾客、基础顾客和忠诚顾客:普通顾客是指购买过企业的产品或服务的顾客;基础顾客是指经常购买公司产品或服务的顾客;忠诚顾客则是指不仅始终不渝地自己一直消费某种品牌的产品,而且还为该品牌产品带来新顾客的顾客。忠诚顾客是企业最为有效的义务宣传员,他们是公司值得依靠的顾客。第二,用户,是公司提供产品或服务的使用者,用户不一定是公司产品的购买者。用户由于是产品的最终使用者,他们会通过各种渠道影响购买者的决策,尤其是对重复购买的决策具有重要的实质的影响,他们往往对公司的产品或服务有自己的亲身体会与见解,并成为公司产品或服务的强有力的传播者。

二、顾客关系的构建及其价值挖掘

在顾客网络中,最终顾客是公司最重要的顾客。因此,对顾客关系的构建与管理主要是通过最终顾客和相应的策略而展开。

(一)顾客关系的构建

1.吸引新顾客。锁定市场获取新顾客的方法,仍然可以通过产品差异和成本领先的策略。但是,由于产品具有锁定性,顾客在购买企业产品时会面临许多顾虑。为了解决这一问题,首先,企业必须采取相应的策略使顾客确信它们在将来不会受到企业的锁定。通用的方法是强调企业对将来产品界面“开放”的承诺。不过,在实施“开放”策略时需要很微妙的技巧,因为企业的最终目的仍然是通过对顾客的锁定建立顾客关系。其次,在考虑顾客价值的基础上,企业可以合理规划锁定周期,以增进企业与顾客双方的利益,实现双赢的目的。在吸引新顾客的时候,企业可以做出适当的让步,给予顾客一定的优惠或价格折扣,以早于竞争对手建立顾客网络。最后,企业在吸引新顾客时,不能仅仅考虑市场份额的问题,因为高市场份额并不意味着对顾客的高度锁定,那种投入巨资追求高市场份额而全然不顾顾客转移成本的策略,是难以为企业带来利润的。

2.吸引高转移成本的顾客。顾客的转移成本越高,在开始获取他们时就越有价值。企业需要研究顾客的需求,以估算它们的转移成本,并制定适当的策略把高转移成本的顾客吸引到顾客网络中来。高转移成本的顾客,对企业的粘附性高,仅当竞争对手提供具有明显优势的顾客让渡价值时,这类顾客才会考虑改变购买企业,而一个积极进取的企业通常能够较好地维护高转移成本顾客,从而能够获取顾客终身价值。

3.向有影响的顾客出售。针对有影响的顾客大力进行营销是一种非常有效的、建立顾客关系的方法。有影响的顾客通常具有下列特征:首先,购买量大,有助于公司达到规模生产;其次,其采购行为可为公司带来良好的声誉;第三,其采购行为能够促使别的潜在顾客购买公司的产品;最后,其对公司产品的采购有助于公司建立或推广产品标准。企业要对这些有影响的顾客提供优惠政策或价格折扣,以推动顾客关系的快速发展。

(二)顾客关系的价值挖掘

顾客关系建立之后,公司就应设法从每位顾客身上获取更多的价值。为此,公司必须创造性地采取各种策略挖掘顾客关系的价值。通常有三种策略可供企业选择或组合使用,即增量销售、销售互补产品和出售接入顾客网络的机会。

1.增量销售。增量销售是针对主要产品而言的,就是向已经建立关系的顾客尽可能多地销售主要产品,如果策略得当,增量销售不仅可以获取利润,而且可以加深顾客对企业的依赖性。增量销售的主要方式是产品更新或升级,即在主要产品完全折旧之前对其进行更新或升级。

2.销售互补产品。公司可以围绕主要产品为顾客提供互补产品,以此获取顾客关系的最大价值。向顾客销售互补产品的策略特别有吸引力,其好处表现在:一是互补产品与主要产品的结合能够为顾客带来更高的效率,顾客因此会更喜欢购买,有利于增进顾客关系;二是互补产品可以加深公司对顾客的锁定,提高顾客网络整体的稳固性。

3.出售接入顾客关系的机会。顾客关系不仅对本公司而言是一种有价值的资产,就是对于其它企业来说,也具有不同的价值。因此,公司可以向其它企业出售接入顾客关系的机会。这种开发顾客关系价值的策略在互联网行业中的应用最为广泛。但是,这种出售应该注意顾客信息的隐秘性,不应该使顾客感到隐私权被侵犯,否则将会带来明显的负面效应。

三、顾客关系的管理

(一)创造优越顾客价值

顾客价值主要受三个因素驱动,产品质量、服务质量和价格因素;顾客价值的驱动因素主要包括感知利得和感知利失。其中,感知利失包括购买者在采购时所面临的全部成本,如购买价格、获得成本、运输、安装、订购、维护修理以及采购失败或质量不尽如人意的风险;感知利得是在产品购买和使用中产品的物理属性、服务属性、可获得的技术支持等。对此,企业应当通过增加顾客“感知利得”或减少“感知利失”来实现顾客价值的提升。

增加顾客感知利得。增加顾客感知利得意味着产品或服务能够更好地满足顾客需求,针对顾客需求设计产品和服务是增加顾客感知利得的一种基本方法。通过对顾客需求和偏好进行分析,针对个性化的顾客需求设计和提供定制化的产品或服务,力争实现企业提供物与顾客需求之间的完全吻合,甚至实现顾客可能渴望、但从来没有意识到的、超越顾客期望的收益,最大化顾客的满足感,都是增加顾客感知利得的有效途径。此外,在核心产品上增加顾客认为至关重要的新成分,也能够为顾客提供独到的价值。

减少顾客感知利失。在大多数文献中,对价值增值战略的讨论主要集中在如何增加核心产品的价值。诚然,为顾客提供更多的利得无疑可以增加顾客价值。但是,如果在顾客感知利得不变的情况下,降低顾客的感知利失无疑也是增加顾客价值的一条绝好途径。为了减少顾客的感知利失,企业必须全面了解顾客的价值链及构成价值链的活动,掌握有关顾客需求和偏好的知识。实际上,购买价格和在时间和空间上的方便程度也是影响顾客感知利失的要素。同时,因延迟交货而发生的成本、因错误的定货处理而发生的成本和因担心供应商是否能履行承诺而耗费的精力或增加的心理负担等间接供应关系成本和心理供应关系成本也是十分重要的关键因素。需要指出的是,在各项与感知利失相关的因素中,非货币因素往往处于举足轻重的地位,如许多顾客把时间等看作是比金钱更重要的资产。

(二)强化顾客关系的稳定性

公司建立顾客网络之后,必须经常地强化关系的稳定性,即提高顾客的转移成本,加深对顾客的锁定程度。顾客关系的稳定性包括两方面的内容,一是在微观层面上的单个顾客,尤其是关键顾客的锁定程度;二是宏观层面上的顾客网络整体的稳固性。

在微观层面上,强化单个顾客与企业之间关系的稳定性,首先,企业需要不断尝试在产品中增加一些独有的特征和服务,不断地增加顾客的转移成本;其次,为顾客提供越来越多的增加价值的信息等其它服务,深化企业和顾客的关系;再次,企业需要制订顾客忠诚计划,并利用先进的信息技术,对特定顾客一段时间的购买行为进行追踪,为每位顾客建立账户以记录购买,保留与频繁购买相关的历史记录,制订相应的激励顾客增量购买的计划。

在宏观层面上,控制顾客网络的整体锁定程度。为了实现这一目标,企业应利用好先发优势。如果企业能在竞争对手出现之前建立顾客网络,企业就可以使后来者难以获得竞争中必须的规模经济而处于竞争劣势。企业采取先发优势策略时,可以通过与大顾客签订多年合同来控制锁定周期的长度,这种方法在关键顾客数量相对较少的市场上最为有效。同时,错开单个顾客的锁定周期长度,以改善顾客网络内锁定薄弱的环节。企业可以有意识地错开不同顾客合约的到期日,或者适当控制产品更新和升级的频率及时机,通过这种方式,任何新进入者都不得不在远低于效率规模的情况下经营一段时间。企业必须时刻防止顾客网络的整体锁定程度在某一时间变得过低,不给竞争对手进入市场、对顾客网络发动攻击的机会。

(三)合理控制顾客期望

顾客期望对顾客感知服务质量的水平具有决定性的影响。如果服务提供者承诺过度,那么顾客的期望就会被抬得过高,所感知到的产品服务质量就会相对下降。尽管从客观的角度来看,顾客体验到的产品服务质量可能很高,但由于他们的期望更高,两者就形成差距,因此降低了顾客感知服务质量的水平。过度承诺,过早承诺,都会让消费者的期望提高,一旦公司的产品、服务改进达不到顾客期望的标准,顾客不仅看不见改进、提高的服务水平,反而会影响到以前对这种产品的认识,使公司的顾客感知服务质量改进计划的努力付诸东流。因此,公司在营销或者广告宣传中必须十分注意,避免做出不切实际的承诺。

(四)注重为企业带来利润的顾客满意

公司并不是为所有的顾客创造价值,由于任何一个公司的资源和优势是有限的,满足所有顾客需求的愿望既不现实也不经济。用利润指标来衡量,情况就截然不同了。因为销售量不一定带来利润,而且这种利润在不同的顾客之间的分配也是不平衡的。因此,公司应该对顾客进行测评,衡量他们能为公司带来的利润而不是购买量。许多公司通过顾客赢利能力分析后发现,在他们所服务的顾客中,不能为公司提供利润的顾客比例是超出预想的。一般来说,超过 30%的顾客难以为公司创造价值。顾客可以分为这样四类:少量购买的不赢利顾客、大量购买的不赢利顾客、少量购买的赢利顾客和大量购买的赢利顾客。据此,可以分别把它们称作铁质顾客、铜质顾客、银质顾客、金质顾客。将顾客按照购买量和对公司利润的贡献水平进行分类之后,公司就可以对相应的顾客群采取相应的策略了。

对于铁质顾客,如果公司能力有富余,或者面临激烈的行业竞争,市场份额对企业具有重要的意义时,只要边际顾客收益大于边际顾客成本,企业可以维持与这部分顾客的关系,一旦这类顾客成为公司的负担,公司就应该果断地选择放弃。对于铜质顾客,公司不能简单地采取重视或投入的策略。这类顾客的价值在于可以通过顾客关系再造,未来有可能转化为对公司利润贡献很大的银制或金质顾客。公司应当投入适当的资源,促进顾客关系从低级阶段向高级阶段发展,如提高顾客的让渡价值,让顾客持续满意,使之对公司产生高度的信任,使其对价格的敏感性因为其他附加价值的增加而降低,促其进入稳定关系期,从而不断获得顾客的增量购买、交叉购买和新顾客的推荐。

对于银质顾客,虽然购买量不大,但给公司带来的利润较高。此类顾客可能是已进入稳定期的忠诚顾客,是公司十分重要的顾客,为公司提供非常稳定的利润。公司应投入足够的资源,千方百计地保持与这类顾客的关系,并获得他们对新顾客的推荐。金质顾客,这类顾客是大量购买的少数顾客,公司的利润很大部分是由这部分顾客创造的。因此,公司要投入主要资源,实施一对一的顾客策略,持续不断地向他们提供超期望价值,让他们满意,长期保持双赢关系。

(责任编辑:栾晓平 E-mail:luanxiaoping@163.com)

F275

A

1003—4145[2010]09—0098—03

2010-05-21

李文彬,男,中央财经大学在站博士后;

赵景华,男,中央财经大学教授、博士生导师;

陈 凯,男,北京林业大学商学院副教授、管理学博士。