论科学激励与奖励艺术*

张 树 俊

(中共泰州市委党校, 江苏 泰州 225300)

奖励能使职工产生积极的思想、愿望和行为，是一种重要的激因。但在实际的企业管理活动中，我们也不难发现：并不是任何一种奖励都能产生积极的正向效应，奖励有时也会出现一些偏差效果，如减力效应、零效应、负效应等等。造成奖励效果偏差的原因是非常复杂的，其表现形式也多种多样。本文试从奖励的时序度、公平度、合适度三个方面，就奖励效果偏差的产生机制和调控方法作一粗略的论述。

一、科学把握奖励的时序度与时间差

心理学研究指出，在人的神经边缘系统和丘脑中存在着快乐中枢或奖励中枢。它使职工愿意接受产生快乐效果的刺激，希望自己的每一个活动都能尽快得到企业领导或企业其他人员的赞赏。基于这一心理要求，企业领导应该对做出成就的职工实施即时奖励。但是，有一点必须注意：“即时”不等于“适时”。不适时的奖励也会带来负面效应。

众所周知，任何有意识的行动都必须经过“目标导向行动”和“目标行动”两个阶段。从行动努力到取得成功是“目标导向行动”，此后的一个阶段便是“目标行动”。“目标导向行动”是由目标引导而指向目标实现的行动；“目标行动”则是完成目标本身的行动。这两种行动其实是目的性行动中的两个连续的阶段。根据心理学的基本原理，在目标导向行动中，职工们的努力程度，即活动动机强度的变化是逐渐增强的。临到成功时，动机强度往往达到顶点，出现所谓的“最后冲刺效应”。而在目标行动中，动机强度的变化则是逐渐减弱的。一旦需要满足，动机的作用就会消失。因此，企业领导者不能在职工的活动成功之前，尤其不能在职工还未行动之前进行奖励。如果在职工未行动之前或在目标导向行动中进行奖励，会使奖励失去吸引力，难以使职工的活动持续到最后。即使有的职工把活动持续到最后，也会出现“虎头蛇尾”的现象。所以，奖励太早了，起不到应有的激励作用，反而会出现有碍于活动正常进行的现象。

奖例过早之所以出现减力现象，还因为过早的奖励会干扰职工活动的“直接性工作动机”。从奖励的活动过程来看，企业领导者给予职工的物质的或精神的奖励，只是活动以外的“外加报酬”，而活动本身对活动者来说，则存在着“隐形”的“奖赏”，这就是所谓的“内奖励”。“内奖励”能使职工直接而深切地认识到工作的社会价值，对工作本身产生浓厚的兴趣，也能使职工增强从事创造创新的能力，产生更强大的工作力量。因为“内奖励”是主体通过对活动本身的价值性、趣味性、创造性等进行体验、评价与自我反应来实现的。“内奖励”的效果非“外奖励”(物质的或精神的“外加报酬”)可比。当然，我们也不能忽视“外奖励”的重要作用，因为不管是“内奖励”还是“外奖励”，都是企业奖励的主要方法，它们对人的活动都起着巨大的推动作用。但有一点必须注意，内奖励与外奖励的激励作用有所不同。内奖励着重于满足主体的成就需要、愉悦需要、自尊需要等等，而外奖励则着重于满足活动主体的物质需要和较高层次的、活动以外的精神需要。

按理说，外奖励与内奖励这两种均有增力作用的激励因素，合起来其总的效果应该大于其中一种激励因素，但事实恰恰相反，总的效果不仅不等于两者之和，反而等于两者之差(德西效应)，形成了减力效果。究其原因，主要有以下三个方面：

1.由于奖励在“目标导向行动”中使得外部的奖励与职工内在的直接工作动因发生了矛盾、冲突，损坏了活动的内在动机(即直接性工作动机) 内在动机是职工活动的根本动因，是由活动本身的特点直接刺激引起的，它能使职工直接而贴切地意识到活动的意义和价值，取得一种内感的、衷心的喜悦和满足。而加以外部的奖励以后，就干扰了职工活动的内部动机，迫使其接受活动的外部价值和意义，从而影响了职工的活动兴趣。

2.不适当的外部奖励活动使职工的直接性工作动机发生了转移 直接性工作动机与工作本身(工作的对象、过程、成果)对应，是工作本身的种种内心感受，这是一种以工作本身为追求对象的工作动机。“内感”可以是理智性的，它与对社会的贡献需要、责任需要等道德性精神需要相关联。这种内感以对工作本身社会价值的认识为基础。内感也可以是情绪性的，即如马克思所说的将工作“作为自己智力与体力的活动来享受”，如成熟感、创造感、趣味感等等。可见，直接性工作动机最为持久。奖励是一种诱因，外奖励是外诱因，内奖励是内诱因。当外部诱因以强烈的刺激出现在人的活动过程中的时候，它会将人的直接性工作动机引向外部的间接性工作动机。

3.主动性动机发生了转移 在人的活动中，特别是在复杂的活动中，往往存在着多种动机，而每一种动机又各自起着不同的作用。有的动机对活动起着主要的支配作用，叫“主动动机”；有的则起着次要作用，叫“次要动机”。对于活动任务的完成，两种动机相辅相成，互为补充。有时，同一个职工对同一目标，也常有多种动机的支配，如人的学习动机常常不是单一的，力争取得优秀的学习成绩，往往既有为搞好工作而学的动机，也有为个人、家庭而学的动机。这两种动机在一定的条件下，可能会发生相互转化，如外部奖励的刺激可能会使“主动动机”变成“次要动机”。因为外部奖励使个体自尊需要、物质奖励需要得到加强，而与此同时，为搞好工作而学的动机就退居次要地位，甚至于消失。总之，奖励减力效应的发生主要是外部奖励过早造成的。

为此，在实施奖励过程中应注意把握两点：(1)要把握好奖励的时序度。把奖励时间控制在人的活动完成之后，即“目标行动”之中，而不能放在目标导向行动中。(2)要掌握滞后奖励的“时间差”。要使职工对奖励产生最大的期望而又不失信心，一般以使职工在等待中产生中等程度的焦虑为宜。俗语说得好：“最容易得到的东西最不被人重视，越难得到的东西越被珍惜。”而太难得到的东西，又易使职工失望，从而抑制其“快乐中枢”或“奖励中枢”，所以奖励必须把握好一个时间差。

二、科学把握职工的满意度和公平感

奖励的具体效应如何，主要看人的情绪指数。所谓情绪指数，是指人的情绪状态的数量指标。它与人的内心期望值和满足值有密切的关系。一般来说，当内心期望值等于满足值时情绪指数为1，这时，个体的内心会产生平衡感、基本的满足感。当满足值超过期望值时，情绪指数大于1，人的内心会感到满意、高兴和喜悦。随着情绪指数的不断上升，人的内心的满意、高兴和喜悦程度会逐渐加强。当满足值小于期望值时，情绪指数小于1，这时，职工就会感到失望和不快，甚至是沮丧。随着情绪指数的不断下降，这种否定的情绪将会越来越重。

职工获奖后的情绪指数受很多因素的影响，最重要的有两个因素：(1)奖励量的大小。如果奖励达到或大于受奖者的期望值，情绪指数上升，激励作用加强。反之，如果奖励小于受奖者的期望值，则情绪指数下降，受奖者虽然获奖，但不满意程度高，心中愤愤不平，激励效果为负。(2)比较因素。一般来说，职工在拿到奖金奖品以后，往往不单纯地看自己所得奖金的绝对值，而是更注意自己所得奖金的相对值。这就促使个体自觉或不自觉地与自己过去的劳动和报酬相比较，也会自觉或不自觉地与周围人的劳动和报酬相比较，即个体与个体历史的纵向比较(自我比较)和个体与他人的横向比较。在比较过程中，如果发现自己的报酬与劳动成就之间的比例低于周围的人，则期望值就会升高，心理产生不平衡，情绪指数降低；如果发现自己所得报酬与劳动成就之间的比例高于周围职工，虽然，所得奖金未达到自己原有的期望值，也会产生“知足感”，情绪指数上升。自己与自己的纵向比较也是一样，情绪随所得报酬与劳动成就之间比例的升降而变化。所以，在奖励过程中应注意两点：

1.在给职工奖励的过程中，要注意提高“满足值” 即适当考虑到个体的期望值的大小，在掌握个体期望值的基础上，适当加大一点满足值。奖励量的大小，直接影响职工所产生的“是否公平”的内心感受。一般来说，奖励量与工作成就相当，则人的内心感受是公平的，会产生满意的情绪；奖励量小于工作成就，就会产生不公平的内心感受，产生不满意的情绪。但是，由于受奖者平时工作没做好或是奖励者预先许诺太多等原因，奖金只能维持一般水平，这时，奖励与工作成就相当，不具有激励作用，受奖者只处于“没有满意”或“没有不满意”的状态。

2.注意人的多方位比较 在实际生活中，职工往往一方面要求保证个体所得报酬与劳动成就的比例呈上升趋势，另一方面又要求保证个体所得报酬与所付劳动成就的比例不低于周围的职工。这实际上是人的一种所谓的“公平”要求。因此，企业领导者对职工进行奖励时，不仅要注意掌握适度的奖励量，而且要注意把握现在与过去、个体与他人之间的对比平衡度。

当然，有一点必须注意，人的期望值是一个动态的变量。奖励毕竟属于一种外部的间接性激励因素，它与活动联系不紧，且其提供的满足的基本部分是生理需要的满足，具有一定程度的“足则餍”的性质。因此，当外部奖励超过一定的“极限”时，它的作用不仅有限，而且会造成心理不满，甚至于产生逆反心理。此外，人的心理需要还具有一种“鸦片效应”，因为人的需要、期望总是不断上升的，在奖励中必然会产生“瘾”越来越大、需要越来越多的心理倾向，所以聪明的领导者对奖励起点一般都是有所控制的。

三、科学把握奖励的合适度和兴奋点

管理心理学认为，心理上的激励水平有三种状态：(1)激励状态。它是以伴有积极肯定的“满意”情绪为特征的“增力”状态，其最低点是“没有满意”，但不是“不满意”。(2)反激励状态。它是以伴有消极否定的“不满意”情绪为特征的“减力”状态，其最高点是没有“不满意”，但无所谓“满意”。(3)零点状态。这是一种“没有满意”也“没有不满意”的状态，是前两种状态的分界点。由此我们不难看出，奖励的“零效应”，实际上就是奖励实施以后，既不使受奖者产生积极肯定的“满意”情绪，也不使受奖者产生消极否定的“不满意”情绪。

出现奖励“零效应”的原因当然是多方面的，但最主要的原因是奖励是否适宜。奖励的适宜性不仅与奖励量有关，而且与奖励质以及职工平时活动环境的外在需求有关。奖励质的问题，实际上指的是奖励品种问题。奖励的品种很多，通常我们可以把奖励分为物质奖励和精神奖励两大类。物质奖励又有奖励现金、实物、住宅等形式，精神奖励又有授予勋章、奖状、记功、评先进、选模范、上光荣榜、宣传先进事迹等形式。由于职工自身属性的复杂性，职工与职工之间的需求差别很大。即使是同一个职工，在不同的时间内，需求内容的重心也会发生变化。比如同样是身居斗室做出了重大贡献，有的希望改善住房条件，有的希望得到一些实用的物品，有的希望得到进一步做出贡献的工作条件，有的希望得到精神上的满足，有的则既要精神上的满足又要物质上的满足。

因此，要使受奖励者满意，使奖励发挥激励效应，关键是奖励要与人的心理需要相适宜。奖励如果不适宜，即使工作成绩与奖励量相等，甚至于奖励量大于工作成绩，也不可能产生激励作用。因为，奖励的激励作用离不开职工对奖励价值的认知，而职工对奖励价值的认知，又是由自己的需要调节的。恩格斯曾经指出：“迅速前进的文明之一切，都被归于头脑，归功于脑髓的发展和活动，职工因此习惯于以他们的思想而不以他们的需要来解释他们的行为(自然，这些需要是反映在头脑中和来到意识中的)——这样一来，随着时间的推移，便产生了唯心论的宇宙观，这种宇宙观从古代世界崩溃起就统治着人的头脑。”[1][P232]职工对奖励的价值认知也是这样，总是从他们自己的需要出发的。如果奖励的种类不适合职工的需要，则奖励就失去价值诱因的作用，使职工产生“无所谓”的感受，职工的心理处于既满意(奖励量与成就相当)又不满意(奖励的物品自己不需要)当中，所以这种奖励毫无激励作用可言。

此外，本文还要交待的是，奖励的效果不仅与奖励的时序度、公平度、合适度有关，还与企业领导者的平时管理有关。在各种外在奖励中，有的是“非报酬性”的，有的是“报酬”性的。非报酬性的是存在于工作环境中的种种间接激因，是“间接工作动机”中的环境动机的激因。具体如企业领导者与职工之间的交往关系，企业领导者的作风，组织结构方式和有关的规章措施，还有工作的物理环境(声、光、色、温度等)和自然环境(如绿化等)以及种种福利设施。这类因素虽然不是一种外加报酬，但也是职工满足的对象。如果职工在工作中因这些需求对象得不到满足而产生怨恨，到了做出成绩时，即使受到表扬奖励，也不会太高兴，仍处于满意不满意的状态。

总之，形成奖励的偏差效果的原因是复杂多样的，我们应认真分析，区别对待，对症下药。同时，还要做好奖励减力效应、负效应、零效应的正向转化工作，以确保奖励激励功能的发挥。

参考文献：

[1] 苏联教育科学院.马克思恩格斯论教育[M].华东师范大学辑译.北京：人民教育出版社,1958.