建筑企业项目部管理人员的周边绩效考核研究

崔丽娜

(洛阳理工学院,河南 洛阳 471023)

一、建筑企业项目部管理人员绩效考核存在的问题

建筑行业是国民经济建设的支柱产业之一,在国民经济各行业中所占比重仅次于工业和农业,对我国经济的发展有举足轻重的作用。同时,建筑行业是典型的资本密集型、劳动力密集型和技术密集型产业。然而,随着我国市场经济的发展,建筑业——这个中国最庞大的产业的经营却越来越艰难。有效地评价建筑企业的绩效,建立相适应的绩效评价体系进行有效的绩效考核,对于提高建筑企业经营管理水平,促进工作绩效的提高具有重要意义。

项目部作为建筑企业基层单位,它的管理水平和管理效果决定了企业的竞争实力和获利能力,其中尤为重要的是项目部管理人员的绩效考核。目前在建筑企业项目部门管理人员的绩效考核方面存在着诸多问题。

(一)考核目标单方面设定

绩效考核目标是对员工考核期内工作要求和工作任务的界定,包括了考核内容和考核标准。按规定,考核目标的制定应有员工积极参与,这样才能使他们接受和关注考核内容。而目前项目部考核目标的设定是单方面的,主要由上级对下级定目标,员工没有参与目标的设定,设定的目标也没有得到员工的认可,从而使员工在绩效考核中处于被动地位,产生抵触情绪。

(二)考核目的单一

绩效考核很重要的一个目的是评价员工的潜能,激励员工改进工作方式和态度。而目前的考核只是利益分配的依据,主要应用在日常管理考核、奖惩等方面,没能使员工把考核同自身长远发展联系起来,引不起员工的重视。

(三)考核指标单一

绩效指标是指绩效项目的具体内容,可以理解为对绩效项目的分解和细化。确定绩效指标时应当有效、具体、明确。绩效指标还要具有差异性和变动性,具体表现为不同的员工考核指标有所不同,同一个员工的考核指标随着考核期内任务的变化也要发生变化。而根据建筑行业项目部的工作内容特点,更应当注重在工作中员工的协调合作性,加重周边绩效的指标考核,而不是仅仅对任务绩效的考核。

(四)考核周期的设定不合理

考核周期应与考核目的相关联。对于任务绩效的指标可能需要较短的考核期,比如月度考核,这样对被考核者的工作业绩有清晰的记录和印象,避免等到年底考核只能凭主观印象。另一方面,对工作业绩及时做出评价和反馈,有利于改进工作,避免积重难返;结合项目部的实际情况,考核周期应当和工作任务完成相一致,而项目部的工作任务是按照分项工程的完工不断推进的,工程量不同,所花费的时间长短也有所不同,考核周期应当是动态的,而不应当固定为月度考核、季度考核或年度考核。

(五)考核的主体过于单一,影响结果的可靠性

据了解,目前对员工的考核,主要来自项目部项目经理对员工的评价,并没有包括相关人员(比如甲方管理人员、监理、供应商)对于员工的评价,评价结果存在一定的主观因素,不能涵盖所有的考核信息,缺乏一定的公平性,使得评价结果和实际绩效有一定的出入,致使评价的结果失去可靠性。

(六)考核方法简单化、缺乏科学性

考核过程中定性判断多,缺乏定量化评定。缺乏科学的考核技术(如自我评价法、排序法、等级鉴定法、目标管理法、关键事件法、行为锚定法和平衡计分法),致使考核结果缺乏客观性。

(七)考核的全过程中缺乏沟通,即缺乏非系统和非人本思维

绩效考核后,管理人员没有就考核的结果和情况与员工进行面谈和交流,甚至不告知员工考核的结果,员工不知道自己的工作业绩如何,对依据考核结果进行的奖金发放和提薪等管理行为不认同,同时员工也无法了解自己的表现与组织期望之间的差距和原因,所以也就无法通过考核达到改善员工绩效的目的。

二、在项目部管理人员考核中引入周边绩效考核的必要性

1993年,Borman和 Motowidlo提出将职务绩效分为任务绩效(作业绩效)和周边绩效(关系绩效)。他们从两个方面来划分绩效：任务绩效(Task Performance)和周边绩效(Contextual Performance)。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的,与完成任务有关,同时也是和个体的能力、完成任务的熟练程度及工作知识密切相关的绩效。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为,涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动,是工作情景中的绩效,和员工的工作任务没有直接联系,是过程导向和行为导向的绩效,与组织长远发展战略关系密切。

21世纪是团队协作的时代,人们越来越重视团结协作精神、学习与创新精神和自觉维护和尊重整体利益的行为表现。周边绩效指标考核的是员工工中作情景中的绩效,与员工的工作任务没有直接的联系,是以往考核内容所缺失的。周边绩效是一种过程导向与行为导向的绩效,许多绩效行为是在工作过程中体现出来的,而不是单独考核的结果。项目部的人员组成是随着项目的产生而确立的,在当前建筑行业竞争激烈的情况下,只有项目部全体成员形成一支专业技术强、工作效率高、团结协作的整体,才能获得效益。建筑项目部的工作特别之处在于其质量达标和安全责任的过程控制,这是工作结果考核所不能完成的,因此,在项目部管理人员的考核中引入周边绩效考核,对于督促员工加强职业操守、提高职业热情和职业道德有着深远意义。

三、周边绩效考核理论在项目部管理人员绩效考核中的应用

结合项目部所从事的行业特点,即项目部的具体工作任务是和具体的一个项目工程的完工密切联系的,每个部门、每个员工的绩效考核内容也是要以工程进度、工程质量及成本为重心,项目部的绩效考核主要从工作结果和工作过程两方面进行管理,具体考核内容为员工的工作量、工作质量及工作完成进度等方面。项目部的绩效考核由任务绩效考核和周边绩效考核两部分组成。

(一)确定周边绩效考核内容

周边绩效考核涉及工作能力、工作态度、个人品质等内容,是重过程导向和组织导向的考核。工作能力反映被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力,包括决策判断能力、理解分析能力、沟通能力、组织协调能力、计划和执行能力、团队协作能力及创新能力。一般管理人员是具有一定的专业知识和技能的人员,为了更好地完成工作任务,需要具备不断学习和创新能力,迅速理解和把握复杂的事物,并准确高效率地完成任务。因此,工作能力偏重理解分析能力、沟通能力、计划执行能力,同时也要注重创新能力的考核。工作态度反映被考核人员对待事业的态度和工作作风,其考核要素包括：考勤(遵守公司考勤制度情况);责任心(工作任劳任怨,勇于承担责任,有高度的敬业精神);积极性(热爱本职工作,保持高度的工作热情,勤于思考);纪律性(遵守公司各项规章、制度,履行制度规定义务,无制度明令禁止行为)。个人品质考核员工的事业心、责任心及奉献精神等。

(二)确定合理的周边绩效考核主体

根据建筑施工企业的特殊性,项目部的绩效考核涉及到各方面的内容,是根据不同方面的需求和项目的特点进行的。这些需求表现为以下几个方面：

1.企业层面：承接工程项目并组织施工的目的是实现企业自身的经济效益。作为施工企业,公司的经济效益通过一个个项目来实现,把项目的效益考核放在首位是对企业以经济效益为中心的肯定。

2.顾客层面：每一个业主都希望施工企业能低价、及时、保质完成自己投资的建筑产品。它要求施工单位在一定的工程成本范围内完成工作,并达到质量要求。

3.市场层面：建筑市场竞争激烈,要求施工企业降低工程生产成本、提高产品质量。在和材料、建筑机械及劳务供应商的产品交易中形成稳定的合作伙伴关系,以达到双赢的目的。

4.法律层面：顾客和施工企业之间的委托施工本身就是一种法律关系,工程质量则按照规定委托监理公司派监理工程师现场监察和督促。项目部的工作质量首先要通过监理工程师的验收。

(三)周边绩效考核中要考虑个性因素

周边绩效研究表明,与周边绩效关系最为密切的不是能力指标,而是个性因素。责任意识、外向性等个性因素对于绩效都有显著的影响,特别是对于周边绩效。在项目部的考核中要考虑到管理人员的个性特点是否符合其承担职务的要求。在项目部内一般按照工作任务分为几个部门：施工部门、材设部门、技术部门、质安部门,工作岗位涉及施工员、材料员、技术员、资料员、预算员、保管员、质检员、安全员和化验员。每个岗位对于岗位人员的要求除了专业技能有所不同外,对于个性要求也会有所区别。以施工员为例,施工部门是整个工作流程中的核心,施工员的工作进度、工作质量、工作效益能否达到满意的效果关系到整个项目部的工作计划的完成情况。他的工作流程要同业主、供应商、监理等多方面接触,这就要求该岗位上的员工除了要掌握熟练的专业技能外,还要拥有一定的人际交往技能和沟通能力,因而对员工的个性也要有特殊的要求。另一方面还要注意在同一个管理部门内员工个性特点的协调统一和相互补充,只有兼而有之才能减少不必要的工作摩擦,形成良好的部门文化以提高工作效率。

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