关于多校区高校的预算管理

戴 锋

（重庆大学 经济与工商管理学院，重庆400067）

关于多校区高校的预算管理

戴 锋

（重庆大学 经济与工商管理学院，重庆400067）

预算管理是高校财务管理的重要组成部分，多校区高校校内外经济活动及经济关系日趋复杂，使得预算管理在学校财务管理中的地位和作用更加凸出，必须对多校区高校预算管理进行相应的改革与创新。本文针对多校区高校预算管理的特点，提出现阶段预算管理工作面临的主要问题及应对的主要措施。

多校区；高校；预算管理；措施

多校区高校是指一所高校在地理位置上处于两个及以上地域，并且各校区之间有一定间隔，它是近年来我国高等教育改革与发展中出现的新现象。随着我国高等教育改革的不断推进，一方面，国家为进一步优化高等教育的资源配置，通过合并高校提升高等学校的办学效率，与此相适应，越来越多的高校出现了多个校区办学的情况；另一方面，由于扩招或改制等原因，占地面积较小的高校为满足办学规模扩张的需要，往往另寻征地建设新校区，也成为具有两个或两个以上校区的高校。多个校区办学在全国高校中相当普遍，并且有进一步增长的趋势。多校区高校规模庞大，办学层次较多，校区较分散，校内外经济活动及经济关系日趋复杂，使得高校财务管理在学校管理中的地位和作用更加突出。预算管理作为高校财务管理的中心内容，如何对多校区高校预算管理进行相应的改革与创新，强化预算管理在多校区高校财务管理中的作用，已成为高校财务管理研究的一项日趋紧迫的课题。

1 当前多校区高校预算管理中存在的问题

1.1 预算指导思想观念陈旧、意识局限

预算管理是高校财务管理的中心内容，在学校各项财务管理工作中处于主导地位。但是现实情况是担当财务核算和管理任务的学校财务部门及其他行政部门，在观念上长期存在“重核算、轻预算管理”的现象。《高等学校财务制度》提出了高等学校预算新概念，并规定了“大口径”范围，这样做能如实的反映学校资金收支的总规模。而实际工作中，各学校编制的预算只是教育事业费的收支预算，而没有将科研收支预算、基建收支预算、产业经营收支预算和其他收支预算纳入学校的预算编制工作，未能体现出“大收大支”的预算编制原则，尚未形成大预算的格局。高等学校是属于全额预算管理的事业单位，它的经费来源主要依靠财政拨款和预算外收入。财政拨款是主要渠道，也是预算管理的主要内容，预算按上级批准的计划编制，有多少钱办多少事，没有对口的钱，该办的事就无法办，只能用其他项目节余款调节使用。在这种管理模式下，不重视资金筹集，简单按照开支标准管理支出，高校经费基本上靠国家财政统包统揽，学校预算由财政来平衡，明显的形成了“重拨款，轻收入”的预算管理局面。

1.2 预算编制缺乏连续性、长远性

学校事业计划缺乏长期规划，导致学校在预算时缺乏长远性，连续性。目前高校预算一般是编制一年执行一年，其主要任务也仅局限于保证学校年度内的正常运行。随着教育社会地位的不断提高，高校开始中长期发展规划，但是在编制过程中，收支预算并没有按照学校当年事业发展规划和任务的有关标准定额编制，仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定。这种方法会使预算和实际数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的。发展规划与学校的资金供求计划脱节，没有相应的学校预算的保证，这种缺乏连续性的预算不利于学校规划的实施。

1.3 预算编制不完整，缺乏风险意识

高校财务预算一般只是财务收支预算，其主要任务是保证学校年度内的正常运行，而忽视了资金预算，即一年中不同时间段资金需要量与供给量的预算，筹资需求和筹资能力的预测。往往是资金用到哪算哪，导致财务上经常逼着付款，以致学校发展规划与学校的资金供求计划脱节，从而不利于学校规划的实施。目前高等学校“债务预算”管理不完善也是管理缺失的重要方面。随着高等学校规模的急剧膨胀，高等学校的银行贷款也快速增加，高校举债经营可能带来的财务风险没有在预算编制中得以很好的体现，预算平衡的原则难以实现。多校区办学高校更是存在办学成本高、学校经费投入分散等弊端，抗风险能力更弱。

1.4 预算缺乏统一性

由于校内各部门存在相对利益差别，各部门发展目标不一致，对整个学校当年发展规划和目标很难达到共识，导致各部门争经费现象严重。经费支出效益不高，经费紧张和乱花钱现象并存，资金体外循环严重，预算缺乏统一性，不具备高校预算是大收大支的全口径预算的特征。资金的收支缺乏统一的筹划和控制、随意性、资金使用混乱、资金的流向与控制脱节等问题，造成预算管理虚、资金管理散的局面。

1.5 预算缺乏控制机制

在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制机制，存在预算监督不力的现象，预算管理部门难以对预算执行过程中实际因素的变化，进行及时反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。事前，由于编制时间及指标下达的滞后，根本不可能进行前的控制；事中，没有制定有效的控制制度，使得无章可循，预算调整过繁；事后，对预算执行情况的分析不够详实，缺少刚性考核依据和考评措施，很难调动员工对预算管理的积极性。而且通常预算指标的下达在预算年度的5、6月份，而这时已有1／2的经济业务成为过去，无法进行事前事中控制，成为一种事后预算，失去了预算编制的作用。

1.6 预算缺乏完整的监督规范

高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业计划和工作内容，同时也反映学校的事业发展规模和目标。所以，如果预算编制的时间滞后，必然会使学校管理的有效性降低，目标的实现受到一定程度的阻碍。预算下达后，由于预算控制力度不够，对预算的执行情况和执行进度没能作出具体的跟踪、监督和分析，没有对经费的使用绩效进行考核与评价，对于经费的节余和超支，没有具体的奖惩制度，这样就会造成预算结果与预算大相径庭的现象。

2 多校区管理模式下加强高校预算管理建议

根据财政部门关于编制年度收支预算的总原则要求，围绕学校总体发展战略，确立“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点、效益优先”等原则，为了最大可能地节约资金，科学地细化预算编制，提高预算管理水平和资金使用效益，就要准确掌握预算的基础资料，客观分析学校面临的具体情况，制定科学的基本预算定额，注重项目的成本与效益，从而增强预算编制的有效性。根据以上原则，应着重做好以下几方面的工作：

2.1 建立权威预算管理工作组织，保障预算管理工作顺利开展

预算作为一个学校的系统工程，绝非财务人员自己所能独立支撑的，学校相关领导及相关部门负责人应参与到预算决策与管理，这样既提升了财务人员对预算管理的责任感，增加他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理，也有利于克服他们对于预算管理工作的消极情绪。全面预算管理的组织机构应包括预算委员会、预算管理工作小组及预算责任网络。预算委员会是全面预算管理的最高决策和管理机构，由校长直接领导，委员包括学校各校区分管领导及相关部门负责人；预算管理工作小组直属于预算委员会，负责日常预算事务的处理，可由学校总会计师或财务处长指挥预算管理工作小组工作，各校区财务部和相关会计部门负责人为工作小组成员，负责学校预算的分解、落实、监控、分析、总结、考核等预算管理具体事宜。

2.2 建章立制，实现高校预算管理制度化

加强预算管理制度建设是实现多校区高校财经管理制度化的基本途径和重要手段，是规范学校内部财经管理秩序的必然要求。多校区办学高校应在坚决贯彻《中华人民共和国预算法》的同时，在预算的编制、预算的审批、预算的执行、收入的分配以及预算执行的监督等方面结合多校区办学实际，完善和细化预算管理制度，明确学校与各校区在预算编制和执行中的职责和权限，提高预算编制质量，硬化预算约束，维护预算的权威性。

2.3 坚持“以人为本”，强调预算管理的参与性

高校的预算工作涉及到学校内部方方面面和各个环节，因此要广泛宣传部门预算的意义，强化学校及各部门领导的预算管理意识，提高预算管理技能，奠定整个学校预算管理工作的坚实基础。同时加深对部门预算的认识和理解，充分调动各部门、各单位的积极性、主动性和创造性，共同参与讨论，相互沟通，明确各自的职责及目标，从基层开始做好部门预算的编制，只有这样才能把预算做的完整、透明，才能提高预算指标的可靠性，实现学校资源最优配置以及最大目标的财务预算。

2.4 注重过程控制，维护预算管理的严肃性

硬化预算约束，实行以预算为中心的财务管理运行机制。高校财务预算一经确定，在学校内部具有“法律效力”，除国家政策或招生规模等方面原因外，一般不准擅自调整。多校区办学高校要努力提高部门预算的编制水平，严格部门预算的编制程序和审批手续，增强预算的准确性、完整性、科学性，尽可能的使之细化，不留缺口，减少随意性，不断提高部门预算执行的严肃性。

2.5 加强核算管理，提高预算控制水平

多校区办学高校要通过细化会计核算，制定科学、合理的预算定额，使基本支出预算分配更加科学、公开和透明。对项目支出预算，要通过建立项目支出评估体系和项目库，按轻重缓急进行排序，实行项目滚动预算。多校区办学高校的会计核算应适应部门预算改革的需要，适当调整和增加会计科目，细化会计核算，会计核算明细科目的设置应尽可能与一般预算支出目级科目相一致，以利于会计核算和部门预算管理的统一。

2.6 建立预算的绩效评估与激励机制

预算的绩效评估与激励机制是预算管理的重要环节，是全面衡量经费使用绩效的重要阶段。在预算的执行中，建立健全责任预算制度，制定切实可行的“问效”工作程序和考核指标，对绩效考评结果，采取相应的奖惩措施。通过绩效评估，检查预定的计划目标实行情况，为今后多校区预算管理提供经验和教训。

2.7 建立年度中长期预算

高校的财务发展战略要以中长期财务发展目标为核心，从而保障高校的可持续发展。年度中长期预算是基于高校长远发展规划的更高层次的预算，可以是5年，可以是10年，甚至更长。在年度中长期预算中，应切实贯彻基于高校战略的全面预算管理思想，要紧紧围绕高校的战略发展目标来编制，以高校的现状和未来发展为核心，充分考虑高校的可持续发展，把预算管理与高校战略发展相结合，将高校战略作为主轴贯穿于预算管理的制定、考核和评价中；同时也要根据财务管理对象的多元化来制定，要根据不同时期不同发展阶段的财务主体变化而变化，不同的时期要突出不同的预算重点，始终要把全面的思想贯穿于财务预算之中，既要重视内涵的丰富又要重视外延的拓展、既立足眼前利益又兼顾长远发展。

2.8 加强资金专项预算管理

随着教育体制改革的不断深入，高校办学规模迅速扩大，办学经费不断增多，高校财务呈现经费来源渠道多元化、经济活动多样化的显著特点，财务管理的任务也随之有了很大变化，这就要求多校区办学高校充分利用有限的资金发挥最大的经济效益，把量入为出、量力而行的理财原则，体现在各项决策、计划、方案和财务指标中，落实在行动上。要对每一年度资金总需求进行预测计划，通盘考虑学校的发展规划、师资队伍建设、学科建设、基础设施建设、学校财务状况等因素，集中财力保重点，并将偿还银行贷款利息、本金及应付仍未支付的账款等债务计划其中，使之在总体上能体现学校事业发展的方向，在每一阶段中能体现出综合发展目标。

总之，多校区高校预算管理研究是一项系统工程，必须以合理、完善的预算为基础，以多项配套措施为依托，对整个预算过程进行全方位的控制。我们应在实际工作中继续不断积累经验，勇于探索，学习和借鉴国外财务管理的先进理论和方法，努力提高预算管理水平，以促进多校区办学高校更好、更快的发展。

［1］徐云丽，杜红.多校区大学管理的难点和对策［J］.西南交通大学学报（社会科学版），2005，（4）.

［2］冯海湘.高校财务管理中存在的问题及对策研究［J］.财会通讯（综合版），2009，（4）.

［3］夏颖，孙士霞.高校预算管理存在的问题、成因及对策分析［J］.首都经济贸易大学学报，2009，（5）.

［4］高玮，王晓天.高等学校加强预算管理的迫切性及对策研究［J］.会计师，2009，（10）.

［责任编辑 仁可数］

Budget management of a multi-campus university

DAI Feng
（College of Economy and Business Management， Chongqing University， Chongqing 400067， China）

Budget management is an important part of the financial management of a university.Owing to the growing complexity of its internal and external economic activities and relations，the position and function of budget management become more and more apparent.Therefore， it is necessary to have the appropriate reform and innovation of the budget management of a multi-campus university.In view of the features of the budget management of a multi-campus university， this paper discusses the main problems and presents some measures.

multi-campus； university； budget management； measures

G475

A

1008-6390（2010）06-0087-03

2010-09-10

戴锋（1979-），四川安岳人，重庆大学经济与工商管理学院在读研究生，重庆广播电视大学讲师，研究方向：政府与非盈利组织会计。