电力施工企业人才流失的原因及对策探讨

贾 静

(重庆市电力公司江津供电局,重庆江津 402260)

人才是现代企业之魂,企业间的竞争实际上是人才的竞争。人才流失是每一个企业所面临的最大挑战,企业一旦失去了人才,就缺少了活力。当前,电力施工企业由于自身的特点和所处的恶劣工作环境,人才流失问题尤为严重。如何有效地留住人才,已成为电力施工企业急待解决的一个紧迫问题。

1 电力施工企业人才流失的原因

1.1 绩效考核制度不合理

绩效考核制度不合理或者不完善,企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬,通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的代价,不仅是人才赖以生存和发展的经济条件,更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好地代表其人力资源的价值时,或者是不能正确评估其对企业的贡献时,就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。长期以来,电力施工企业内部的收入分配都被打上“平均主义”和“大锅饭”的烙印,“不患寡而患不均”的思想在职工心中根深蒂固。在实施项目管理的过程中,不少施工企业只重视向中高层管理人员待遇倾斜,忽视基层一线施工技术人员的待遇,与同行业其他施工企业相比,这些员工收入水平过低、福利待遇较差,严重挫伤人才的积极性。因此,可以说企业的制度缺陷,是人才流失的深层次原因。

1.2 寻求自身价值实现的驱动

国有性质的电力施工企业在经营机制、用人渠道、内部分配形式、管理方式等方面都存在一些弊端,还不能完全体现“三公”(公开、公平、公正)的市场竞争机制,不能充分调动人才的积极性,尤其是用人“唯亲、唯私”和严重的论资排辈现象,使得许多人才有“英雄无用武之地”的感受。在职务的升迁上,职称的评聘上,科研成果的申报上,不是公开、公平,公正,往往存在这 “资格 ”那 “资历 ”的要求。许多有能力、有见地的人才,苦于阅历浅、资历短而被冷落,在企业找不到实现自身价值的满足感和成就感,为了自身的长远发展,不得不另择门路或者自主创业,来充分体现自身价值和潜力。这其中虽然有自身的利益驱动,但与单位对人才的使用和管理不无关系。

1.3 理想与现实的反差

电力施工企业不仅工作条件艰苦,与外界交往困难,而且其流动性决定了它的员工只能四海为家,无私奉献。个别员工特别是刚刚走上工作岗位的大中专毕业生,把企业和社会理想化,期望值过高,缺乏足够的思想准备,一旦真正面对施工一线艰苦的生活环境和工作压力,步入社会的第一步受挫,便产生巨大的心理落差,导致重新选择。艰苦的工作环境与不断加快的社会进步和信息发展,与青年人才追求向往的大都市生活的理想格格不入,成为诱发人才流失的动因。

1.4 环境的宽松为流动提供了条件

社会主义市场经济体制的建立,为人才流动提供了宽松的环境,人才市场的建立和完善,也为人才流动提供了极大的方便和可能。随着现代企业制度的逐步建立,过去那些阻碍人才流动的门槛多数已被拆掉,特别是住宅商品化、养老保险社会化、医疗保险社会化,这些以往一直拴着人才流动的条件均已改变,而户籍制度改革又彻底打破了阻碍人才流动的最后一道框框。网络的普及和信息化技术的发展又改变了传统的人才招聘模式,使得人才的流动更加简易而快捷。

1.5 缺乏科学的激励机制

国有电力施工企业在员工激励上存在误区,注重人力资源职位的提升,忽视人力资源专业技能的发挥。国有施工企业多数以专业技术作为提升行政管理领导的依据。诚然,有不少的优秀技术人员在走上领导岗位后,表现很出色,但这并不是一个必然规律。管理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差别是很大的,一名优秀的技术人员,不一定就是一名优秀的管理者。对企业来说,这种用人方式是人才的浪费:一是技术人员并不一定适合管理工作,将他放在管理岗位上,可能把真正适合这一工作的人员挤走;二是技术人员走上领导岗位后,对本人专业和专长的延伸和发展将受到一定的制约,对企业和个人,这都是一件不利之事。

1.6 人才争夺的加剧

我国经济的高速发展所出现的“人才短缺”现象,加剧了人才的争夺。近年来,由于我国基建投资规模逐年扩大,建筑施工企业对人才尤其是对具有丰富经验的项目经理及施工技术人员的需求较大,各单位都采取不同手段加以丰厚的条件来吸引人才,特别是一些私营建筑企业,更是以较高的工资和福利待遇到国企挖人才,从而使不少素质高、能力强、追求高报酬的人才流失。

2 解决电力施工企业人才流失的对策

人往高处走,这种心情是可以理解的,人才流动是一个很正常的现象。但是人才流失毕竟会给企业带来很多不利影响。那么,电力施工企业如何留住人才呢?笔者认为,应该从以下几方面着手:

2.1 正确看待企业人才流动

市场经济条件下,人力资源也是商品,人才流动是企业经营发展的需要,是正常的社会现象。正常的人才流动对于企业优化人才结构,转变企业经营观念都是有益的。一方面,可以吸收到急需的人才,加速企业发展;另一方面,“该留的留住,该流的流走”,有利于维持人才队伍正常的新陈代谢。但是,如果人才的流动过于频繁,流动面过大,影响到企业的经营稳定性和连续性时,对企业的危害也是不可小视的。这个时候,企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面,而是要认真的检讨企业的制度和战略,分析人才流失的原因,制定一套制止企业人才流失的管理制度。

2.2 建立体现人才劳动价值的绩效考评体系和酬薪制度

绩效评估是对人才奖励使用的基本依据,公平、公正地评价才会有公平的激励,才会达到激励目标。薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向,是激励员工的重要手段。“吃大锅饭,干好干坏一个样”是影响人才发挥积极性的重要原因,也是人才产生“走”的念头的主要因素。因此,必须改革原有的“大锅饭”酬薪制度,要正确地评估人才的价值,正确地评价人才对企业的贡献值,建立以业绩和效益为基础的分配机制,以此为依据,制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距,要保证薪酬有提升的空间。要坚持以“德、能、勤、绩”进行公平、公开考核,建立量化考核指标体系,人才薪资高于市场同行、敢于重奖有突出贡献的人员、高管人员实行年薪制,并将奖励公开化,制度化和规范化、通过以上措施,激发员工的积极性和创造性。

2.3 公开、公平、知人善任,建立科学的人才配置机制

人才使用的得当与否,不仅是能否发挥员工积极性和潜在能力的关键,而且也是人才能否留住的关键。所以,电力施工企业首先要树立科学的人才观,要对人才的重要性有足够的认识,要有大胆使用人才的胆识和魄力;其次,必须摒弃“论资排辈”的用人机制,按照现代企业制度和市场规则要求配置使用人才资源,建立人尽其才、符合市场经济规律的新型用人机制;第三,完善考核,制定公平竞争的用人、晋升机制,在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等方面坚持“公开、公平”的原则,引入竞争机制、监督机制,营造良好的用人环境,使每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人,更应该给他广大的空间和舞台,这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

要打破论资排辈的框框,在职称晋升、级别调整等方面,体现贡献大小和激励精神,尤其是对那些为企业做出重大贡献的,必须重奖;对给企业造成重大损失的,必须重罚。比贡献,不比文凭;比实效,不比资历;奖罚分明,让优秀人才脱颖而出。

2.4 采用内激励、外激励相结合的激励措施

外激励(工资,待遇,晋升)达到一定程度后,要适时采用内激励(成就,责任,能力),为人才发展提供不同程度、不同层次的培训,给做出突出贡献的人才各种荣誉激励等,做到内、外激励相结合,以外激励促进内激励的升华,使人才始终保持高昂的工作热情。这样激发出来的工作责任心,积极性要比物质激励具有更大作用,使企业的凝聚力不断增强,从而使员工的非正常流动和人才流失自然减少下来。

2.5 构建和谐企业,大力营造拴心留人的良好工作环境

学有所用,专业对口,是每个人的普遍心理和迫切愿望。企业每年接收大学毕业生后,安排和分配与他们所学专业相同和相近的工作岗位,详细的制定其见习计划目标,并指定有经验资历的技术人员作他们的见习指导老师,手把手地传、帮、带,并安排他们到较大工程和重点工程中去见习。让他们有锻炼和施展才华的舞台和机会,逐步给他们压担子,交重任,搭台子;逐步让其独当一面,使他们感到有压力、有动力、学有所用,增强成就感和使命感,让他们从内心感觉到企业的需要,从而奉献出自己的聪明才智。同时要以“家”的氛围留住人。在生活上尽力改善技术人员的生活条件,最大限度的减轻他们的失落感。在“有情领导,无情管理”的基础上,勤于沟通,平等相待,把“家”的感觉揉进企业管理,营造温馨、和睦、谅解、互助的“大家庭”氛围。

2.6 提倡事业留人,营造良好的企业文化

根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论,自我实现是人的需要的最高层次。自我实现的人都渴望充分发挥个人潜能,在事业上成功,尽量实现自我价值。一个企业是否有发展前景,是否有魅力,是决定人才能否实现自我价值的前提条件。要留住人才,使人才有用武之地,就得靠事业留人。电力施工企业必须创造良好的事业环境,努力创造一个良好的成才环境,要让想干事的人有事干,能干事的人干成大事。让员工确信在企业里能有所作为,使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感。

另外,还要加强企业文化的建设,良好的企业文化能调整员工的工作态度和行为方式,增强企业凝聚力,强化员工对企业的依赖感、荣誉感和忠诚度,激励全体员工为实现企业可持续发展的目标而努力。通过企业文化的建设,把企业目标变成职工共同追求的目标,促使员工为实现企业发展目标和自身的价值,最大限度地发挥积极性、主动性和创造性,从而形成企业的共同价值观念。这样,既培育了人才群体的内力,也吸引和留住了人才。

2.7 发挥企业领导能力,整合群力,凝聚人心

要想留住优秀人才,企业领导的能力非常重要。留人靠环境,更要靠好的领导,领导要通过科学的运用人力资源管理和自身的人格魅力,整合群力,凝聚人心,使企业员工真正形成具有战斗力、凝聚力的团队。其次,领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力和创新力。第三,领导要修己以安人,只有安人才能留人;要了解每一位员工,根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题;对有棱角、有个性、有特色的人,要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人,要相敬相亲,以贤相待;对有强烈私心的人,则要审慎对待,用其才但更要防其奸,必要时请其走人。

3 结束语

在当前这个市场竞争日趋激烈的时代,电力施工企业应该以先进的人力资源管理理念为先导,重视人才资源的开发和建设,在人员管理的的理念、方法、制度上大胆开拓变革,积极创新良好的用人机制,实现事业留人、感情留人,尽量减少人才的流失,为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

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