企业裁员风险问题探析

李建玲

(中国日用化学工业研究院,山西太原030001)

企业裁员风险问题探析

李建玲

(中国日用化学工业研究院,山西太原030001)

裁员,企业需要正确认识的一个问题,文章通过对企业裁员的动机进行分析,探讨了裁员对企业的作用和风险,并从风险规避、建立有效的人员绩效考评制度等方面提出了一些对策和建议,提升企业人力资源管理的有效性。

企业裁员;风险;风险转移

裁员,不论对企业还是对员工,都是一个沉重的话题,也是一个不得不面对的现实。“裁员”,是指用人单位基于企业的人力资源需求,以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式,裁掉不合适企业发展或相对富余的员工,中止雇佣关系的行为。“风险”,是指在某一特定环境下,在某一特定时间段内,某种损失发生的可能性。

一、企业裁员的根本原因分析

根据企业裁员的动机可以把裁员行为划分为经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员三种类型。

(一)经济性减员

由于市场因素或者企业经营不善,导致经营状况出现严重困难,盈利能力下降,企业面临生存和发展的挑战,为降低运营成本,企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。

经济性裁员的出发点是减少人员总量,减轻人工成本的压力,换言之企业的净利润将因为人工成本的降低而增加,这些构成裁员收益。但同时企业也损失了一批宝贵的人力资源,在裁员的同时影响社会优秀人才与企业内部人员对该企业的信心,这些构成裁员损失。

(二)结构性裁员

由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员为结构性裁员。由于机构变化裁减的人员可以是某一项业务或者某一职能部门的整体人员,但由于组织机构的确定没有一个标准的模型,需要根据企业的战略特点、人员结构、业务特点、企业文化等实际情况来组建,因而在新机构确定之前裁员数量难以预测,当新组织结构确定之后,结构性裁员的数量将很容易计算出。

(三)优化性裁员

企业为保持人力资源的质量,根据绩效考核结果解聘不合格员工的行为。优化性裁员的目的是淘汰不适岗位人员,调剂出岗位空缺,并补充新的人员。

优化性裁员具有较强的周期性,通常以一个季度或年度为周期,这是因为一般发生在季度绩效考核或年度绩效考核结束后,企业裁员数量根据考核不合格数量确定。

无论出于什么原因和目的,一个领导者都不可以轻率地决定一个人尤其是一个优秀人才的去留。裁员本身就是一个很严肃的问题,需要管理者严肃认真对待。

二、企业裁员风险分析

裁员本身并没有错,它作为企业人力资源管理的重要组成部分,是企业一种正常的人力资源管理行为,它能够降低企业成本,许多企业裁员也正是看中此点。企业保持一定的人才流动速度,对于企业而言,可以给企业注入新鲜的血液,使企业保持持续的活力;对员工而言,既是一种压力,也是一种动力。它可以激励员工不断努力,提高自身的素质。但是,盲目的或者大规模的裁员,也会造成员工队伍的不稳定,影响员工工作的积极性,加重企业裁员的成本,甚至搞乱企业人心,并降低企业信誉,使企业陷入更深的困境,这些对企业而言是相当危险的。

(一)经济损失风险

由于裁员必须依法支付被裁人员的相应经济补偿和替代其工作的各种成本,从而丧失了已在被裁员工身上发生的招聘成本、培训成本等投资,若再考虑到员工抵制、法律诉讼、外部制裁、内部冲突等可能对企业造成直接或间接经济损失的可能性,裁员可能带给企业的经济损失风险还是相当大的。

(二)裁员对职工的心理与组织关系产生不良的影响

裁员后,无论被请走的还是留下的职工,心里都不好受。被裁减的职工心理上受到的创伤,造成社会问题;被留下职工不熟悉被裁职工的工作,因而工时延长,再加负担又重,在生理和心理的双重压力下,对公司产生埋怨情绪,以致工作马虎,责任心下降。许多研究证明,公司裁员之后,被留职工变得心胸狭窄,士气低落,不信任领导层,这种现象被称为“幸存者综合症”。

(三)企业“软”实力受损风险

企业裁员是社会广泛关注的问题,特别是知名企业的裁员行为往往是新闻媒体追逐的焦点,容易引导人们产生对该企业的不信任感,影响社会对该企业的评价,从而削弱其在市场的品牌价值和社会形象。许多企业的裁员行为着眼于企业财务资产、资源、技术效率、利润率等硬实力的提升,到头来却往往由于损伤其形象、口碑、品牌、影响力、文化、传统、行为规范、心理契约等“软”实力而无助其核心竞争力的增强。

三、对策建议

管理学家Robert Reich谈到裁员时曾说过:“真正的问题在于采取什么样的裁员措施,这比是否裁员更为重要。与那些采取简单的裁员措施的公司相比,更好的方式是帮助员工找到新的工作。从长期来看,采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”

(一)风险回避:用其他方法代替裁员

进行裁员的公司多半因自身无法适应市场的快速变化而生意衰落,甚至负债累累,因而寄希望于裁员措施,借此降低成本,扭转亏损局面,但却未考虑到被裁人员也是竞争里的一部分。把员工仅仅看为“成本”而不是“资本”,人力资本观念淡薄。其实振兴企业,除裁减人员外,还有其他不少措施,如改变产品结构、调整生产方式、降低工资、取消部分休假日、缩短工时、精简工作内容、合并职能机构、重新培训员工等。通过这些方法,可以避免企业因裁员而带来的不确定风险,而且这些方式对公司影响也是比较小的。

(二)减少风险:裁员时必须考虑周全

裁员造成的人才流失会给企业造成巨大的无可挽回的损失,企业管理者一定要三思而后行,避免造成人才资源的浪费。以下几点可以参考:

1.无论经济景气与否,只要经营不善,企业不具备竞争力,则裁员的压力始终存在。

2.不从根本上改善经营管理方式,劳动生产率及产品质量则难以提高。如果要取得好的经营成果,还必须配合其他方面的计划一起实施。

3.对裁员的对象必须慎重考虑,力戒“盲裁”。

4.正视“幸存者综合症”,事先防范胜于后补。

(三)风险转移:制定有效的人员绩效考评制度

对于优化性裁员,裁员是组织保持其持久活力的有效工具。企业必须有一套有效的员工考核体系,来筛选企业所需要的人才,裁掉那些和企业文化不合,违反企业规章制度的员工。

为此,需要做到三点。

1.建立完善的绩效管理体系。建立完善的绩效管理体系,理顺绩效管理的流程,明确绩效管理的目标,建立必要的绩效面谈辅导制度和考核评价制度。通过理顺绩效管理的流程,让员工明确自己的绩效目标,明确自己的职责所在,进而确立奋斗目标和培训目标,通过面谈指导,管理者帮助员工清除绩效障碍,改进和提高绩效水平,提升员工的自我管理意识和能力,帮助员工实现绩效目标,达到公司发展的要求。

2.做好有关员工绩效表现的记录。管理者需要在平时认真观察并记录员工的绩效表现,形成系列化的文档,比较典型和重大的事件还应该请员工签字认可,以便于做绩效考核平时的文字资料,使绩效考核有据可依,有据可察。

3.将员工的绩效表现反馈给员工。管理者应及时地将员工的绩效表现反馈给员工,包括积极的表现和消极的表现,尤其注意针对消极表现所进行的负面反馈。通过持续不断的反馈让员工正确认识自己的不足,不断改进,不断调整,使自己更好地适应公司的要求,是受员工欢迎的。同样,正面的反馈也很重要,管理者将员工的成绩通过沟通的方式告诉员工,能激励员工的进取心,鼓舞员工士气,塑造愉快的工作氛围,提高劳动生产率。

[1]黄云生.裁员的成本高昂[J].中国人力资源开发,2005,(5).

[责任编辑:冯 霞]