煤矿建设与投资控制浅析

杨国枢，苏朝晖

（1.中国矿业大学 （北京），北京100083；2.中国煤炭进出口公司，北京100011）

1 目前煤矿建设现状

随着我国国民经济的高速发展，我国对能源的需求量在不断增加。未来很长一段时间内，煤炭作为我国保障性支柱能源，需求量将逐年递增，煤炭产业规模化已经是大势所趋。

煤炭行业作为基础能源工业，经过几十年的发展，煤矿集团化大型化是现在的趋势，投资规模随之增大，平均300万t/a井型投资均在6亿～7亿元左右；以往单纯以盈利为目的的粗放型开采，将逐步被大型机械化生产取代。矿井的建设规模、周期都将对投资收益产生很大影响，如何通过优化高效的管理，来加强矿井建设施工组织管理以及投资管控、规范化管理，将是煤矿建设管理的基本要求。但是，由于体制、行业特点等历史原因，当前煤矿的建设管理模式，相对落后于其它建设工程领域，在煤矿建设项目管理研究方面与其它行业也存在着一定的差距。

2 煤矿建设的基本内容及特点

2.1 矿井建设的基本内容

煤矿基本建设中包含的内容，一般而言，分为三类工程，即矿建、土建、设备安装工程。从空间形式上，划分为地面工程、井巷工程；地面工程又可分为土建工程、安装工程、设备采购等工程；井巷工程又往往划分为井巷工程、车场工程、采区工程、安装工程、设备采购等工程。

2.2 矿井建设的特点

煤矿建设涉及专业多，从地质、勘探、采矿、四大件、地面生产系统、安全等在内，横跨十几个专业；战线长，专业之间结合紧密；建设空间不同，管理复杂，既有地面工程，又有井下施工；安全责任大，2008年中国煤矿百万吨死亡率1.182（2009年9月4日全国煤矿瓦斯治理工作会议材料，国家能源局煤炭司司长方君实）；建井条件复杂，突发情况多；工作不确定因素多，地质条件的不可知，断层、构造经常遇到；另外，在建设项目与外部之间，要协调与政府部门、行业、上级主管部门、金融等各方面的关系。

3 目前煤矿建设中存在的主要问题

当前，我国的煤矿建设管理模式，基本采用项目指挥部 （筹备组）项目业主主导制和总承包制两种管理模式。无论采用哪种模式，其特点是业主对工程建设和管理具有较强的主动权和控制权，虽然充分履行了业主的职责，但是也存在一些问题：

首先，现行的大型矿井规模大、技术复杂、建设周期长，业主主导管理，往往需要配备大量的专业管理人才，不仅业主方自身的人力资源管理有困难，项目建成后，管理人员安置又成为新的问题；采用总承包制的业主，在建设期间，工作量虽然大幅减少，但投入生产运营后，交接队伍由于未参与项目建设，对生产工艺及流程的熟悉程度比较低，往往不能快速步入管理角色，难以发挥出企业生产应有的能力和水平。

其次，多数矿井建设项目，业主和投资方分离，采用职业经理人制度，项日管理人员多数为临时招聘或抽调，对项目的忠诚度不够，多数还缺乏煤矿建设管理的经验，容易出现管理滞后的问题；同时，众多人员的合作，要形成统一的团队，也需要一个磨合过程，从而对工程建设进度造成影响，乃至经济损失。

第三，对于大型的国有企业，还存在决策滞后的问题。往往在工程建设中存在的重大变更，需要数个工作日才能得到批复，工程投资计划和进度均会受到影响。

第四，经济形势的变化，使得项目建设决策时间大为缩短，导致项目建设前期工作不扎实，方案选型不够慎重。首先，单纯追求规模效益，概算投资庞大，长期来看，并非理想的选择；其次，初设方案不能充分考虑原有矿井的实际条件，对原有设施没有一个合理的利用计划，往往采取推倒从来的做法，同样造成不必要的资源浪费。

第五，矿井建设期，存在各种不可预见的偶然因素，工程变更频繁，若不能很好的控制资金使用，工程费用会大幅增加；合同管理不规范，特别是企业内部单位，参杂各种利益关系，增加投资费用。

4 煤矿建设工程管理及投资控制措施

4.1 投资管控模式的确定及控制要点

目前，在煤矿项目建设中，根据目标和采用的管理方式的不同，一般设计为 “运营管理型”和 “战略管理型”两种基本的管控模式。根据业务主导程度，反映对下属企业经营成果的可支配程度，一般而言，管理成熟度越高，上级的主导度越低；反之亦然，管理越不成熟，上级的管控强度应该越大。因为，确定管控模式的主要因素是业主 （投资者）的实际情况，两种基本的管控模式，即 “施工总承包模式”、 “项目管理承包（PMC）模式”本身，并没有太大的优劣之分，需要因地制宜。

目前，在煤矿项目建设中，普遍推行 “进度、质量、安全、合同管理等”“三大控制”目标考核的管控模式，严格项目审查把关，重点把好计划、投资、招投标、合同、融资、拨付款关口，有效防止违规现象的发生。在项目建设中，着力加强安全、投资和质量控制，确保项目建设安全推进，投资节省，质量优良。强化项目建设过程监管，采取检查、抽查的方法，抓好施工安全、工程质量、合同管理、财务管理、结算管理、机电设备管理等工作。同时，根据制定的目标，进行阶段考核、年度考核和总体考核，特别对安全、投资、质量、工期进行综合评价，实施严厉的奖罚。

4.2 建设综合的业务信息系统平台

运用项目管理和企业控制论的原理，以现代信息技术和通信技术为手段，通过信息化建设，对煤矿建设信息资源进行整合重构，建立集中统一的财务管理平台，生产、销售、物资采购及仓储统一平台，为高效率低成本地实现管控提供了可靠保障。信息系统已成为众多大型公司实现管控的必要手段。对大型建设项日实施过程的信息收集和加工，用经过处理的信息流指导和控制资金流、工作流和物资流，支持项目决策者及时、准确和高效地组织、协调和控制工程建设的进度和质量。

4.3 建设稳定的业务供应平台

煤矿建设设计涉及流程长，涉及专业多，最终招标项目多而繁杂。目前，在煤矿项目建设中，由于煤矿一次性投资大，大多数属于 “一次性”的合同，与许多产品供应商不能达成一种长期稳定的供应关系。譬如：A供应商短期内提供完成了某项服务，有可能在未来很长一段时间内，就不需要提供类似服务了；一段时间后，业主方重新需要该项服务时，又需要将采购流程进行一次，从而造成与A供应商的关系链条的断裂，与A供应商供应资源的损失。对于此类情况，应该提倡建立一种长期稳定的互惠互利的合作关系，确保业主方在建设及生产中的需求。

4.4 做好项目前期的投资控制

由于目前煤矿建设项目普遍时间短、任务重，虽然国家明文禁止 “三边工程”，但在实际工作中，总是出现此类问题。因此，项目建设前期，需要在掌握大量的统计数据和信息资料的基础上，进行综合分析和处理，尽可能进行多方案的反复优化比较，从而确定最佳组合。采取集体决策制度，组织工程技术、财务等部门的相关专业人员，对拟建煤矿项目的必要性和可行性，进行有关的技术经济论证。

4.5 重视项目管理的流程建设，推行 “PDCA”循环管理模式

现代企业发展，流程建设日益成为一个企业健康可持续发展的核心内容。面对企业快速发展，组织越来越庞大，流程越来越复杂，沟通的节点和界面也越来越多，管理效率随之降低，决策者势必会感到力不从心。只有通过加强企业的经营策略、业务流程、项目管理以及人力资源等方面流程建设 （或再造），才能给予企业新的生命力。煤矿建设领域项目管理的特点，深切地表现出了这样的需求，但是其在管理研究方面的滞后，导致该领域目前仍然没有理想的管理理论可以借鉴。

“PDCA”循环 （又称戴明环）原理，是全面质量管理所应遵循的科学程序。虽然最初的 “PDCA”循环，仅是针对质量计划的制订以及组织实施，但后来研究人员根据该原理的特点，对管理领域的各种流程进行了广泛和深入的研究，产生了大量的研究成果，并得到了众多优秀企业的推广和应用，产生了不错的效果。作者认为，在煤矿建设领域，其具有技术工种繁多、流程复杂、管理难度大的特点，推行 “PDCA”循环管理，不失为一种理想的选择。无论是前期决策、中期实施、后期竣工验收及后评价各阶段，通过推行“PDCA”循环管理流程，均可实现管理控制的目的。而其中细化的各种流程管理内容，完全可以参照其他成熟行业内的 “PDCA”管理流程，以帮助我们解决煤矿建设领域内的管理难题。

4.6 加强培训，转变理念，营造良好企业文化

煤矿建设领域，多数管理人员出自基层，论技术都是行业能手。但对于管理，特别是现代企业管理的先进理念，我们的项目管理者可能要打一个问号。而产生的原因，也是煤炭行业的特性造成的。我们制定再好的流程，必须有一个坚定不移的推手，才能把其贯彻执行下去。而我们的管理者，往往欠缺的就在于对流程的认识不够，认识不深，在执行上就打了折扣。所以，转换理念是关键，特别是项目的主要负责人，只有他们的理念转变，才能换来项目管理从管理人到执行流程的升华，大大提高项目管理的水平。同时，我们更应该注重良好企业文化氛围的营造，特别是有着长远发展战略的企业，让员工有归属感，增强对企业的忠诚度，企业形成统一的凝聚力，才能强化项目管理，推动企业向前发展。

5 结语

矿井建设项目管理和投资控制涉及到诸多方面，是一项政策性和技术性很强的工作，它与矿井建设全过程中的每个环节紧密相连。只有项目的每一位成员充分发挥主人翁的作用，抓管理、建流程，将投资控制作为工作重点，才能使矿井建设项目达到质量高、投资少、工期短的目标，提高企业未来的经济效益。

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