医院如何建立财务成本核算和物资管理的一体化模式

韩小琴

重庆市涪陵中心医院（408000）

医院经济管理是医院管理的重要内容，抓好经济管理和抓好医疗质量、技术建设、医院文化同样重要，并且空间巨大、效果显著，而医院经济管理信息化则是抓好经济管理的重要手段。医院经济管理信息化建设不是简单的将现在的手工方式电算化，要达到最佳的应用效果，需要将先进的管理理念、管理软件和医院自身情况有机结合，使其真正形成“管理创新提出信息需求，信息需求拉动信息建设，信息建设促进医院发展”的良性循环[1]。因此开展以全成本管理为核心的“财务成本物资一体化”管理，是提高医院管理成效的必然选择，是对新形势下医院财务管理、经营管理、后勤管理、物资管理工作的一次大胆探索和创新，具有重要的现实意义。

1 实施“一体化”的意义

1.1 医院管理信息系统的发展历程

历经了从单机应用阶段→部门级应用阶段→医院级应用阶段→数字化医院应用阶段的发展历程。

1.2 医院经营管理及信息化的现状

医院经过多年的信息化建设，医疗技术优势和品牌优势得到了持续的提升。但是，在经营管理方面，特别是的财务成本资产等一体化管理方面，亟待于完善和提高，当前医院在管理上，仍然存在一些问题，因此开展以全成本管理为核心的一体化管理，是提高医院管理成效的必然选择。

1.3 医院经济管理信息系统应用常见问题分析

1.3.1 信息系统“联不通”

医院在经济管理信息化方面虽投入最早，但重视程度不高，远远落后于临床医疗信息化发展，且建立的多是一个个单项业务管理系统：只是部分业务的自动化，没有形成支持体系化管理的信息集成环境。

1.3.2 核算结果“算不细”

财务、成本、收费、物资等系统对接有断点，不能提供配套的成本核算原始信息，由此造成医院深层次的成本核算无法实施。

1.3.3 清仓盘库“查不准”

清仓盘库的速度跟不上固定资产和材料物资的变化速度，容易产生流失漏洞。

1.3.4 关键信息“抓不到”

面对海量的信息，缺乏必要的加工和处理，使关键信息被忽视。

1.3.5 更深层次问题

1.3.5.1 成本控制问题

只是单纯的事后反映，不能事前预算、事中控制，难以掌控。

1.3.5.2 绩效考核问题

算不细、算不准，绩效考核只能粗放。

1.3.5.3 预算管理问题

没有历史数据，没有目标成本，预算管理只能流于形式。

1.3.5.4 经营决策问题。

2 建成“一体化”的应用效果

2.1 资产物资可控化

2.1.1 物资材料管理

2.1.1.1 高值材料全程跟踪

改变过去“以领代支”的方式，建立临床科室材料二级库，出库数量和收入匹配。

2.1.1.2 低值材料领用控制

各临床科室能在线申领物资，查询信息并接受定额控制。

2.1.1.3 物资采购透明化

建立供应商数据库，逐步实现网上讯价、网上订单、直达保障的一站式采购模式。

2.1.2 固定资产管理

2.1.2.1 资产精确管理

申购过程、理由、责任人、使用部门、使用地点、一物一号一码精细管理。

2.1.2.2 资产全程监控

资产附件、资产组件、资产变更，系统实时反映。

2.1.2.3 账账、账实相符

条码盘点、物变帐变，资产账与财务账、实物与账册统一。

2.2 成本核算精细化

2.2.1 收入自动分解

从HIS系统自动采集收入原始数据，并按照分配方案在开单和执行科室之间进行自动分解。

2.2.2 成本自动归集

从工资、材料、资产系统及内部服务Excel等报表中，自动采集成本原始数据生成会计凭证；并按照直接成本发生的科室进行归集。

2.2.3 全成本核算

通过科学、系统的分配方法，对管理、医辅、医技、临床各类科室成本分项、逐级、分步结转，完成全成本核算。

2.3 预算绩效科学化

2.3.1 预算管理

能够对不同科室的医疗收支、药品收支及其明细项目设置预算方案，并能根据预算值设定成本控制点，当实际成本数据超出警戒线时，自动报警，充分体现事前计划、事中控制的管理思想。

2.3.2 绩效考核

系统自动采集科室奖金基础资料，实现成本与绩效的数据共享，并提供灵活绩效计算方案，使绩效考核的基础数据，更加全面准确。

2.4 经营决策数字化

对医院投入、产出、成本、效益、效率、分配、经营结构等方面数据进行计算机智能分析，为领导决策提供数字化依据，具体体现在3个层面：

2.4.1 有什么

收了多少钱，花了多少钱，从哪儿收的，花哪儿去了（基本报表分析）。

2.4.2 是什么

经济效益好不好，设备利用高不高，职工收入低不低（经济指标分析）。

2.4.3 为什么

收入为什么降了，成本为什么升了（变动因素分析）。

2.5 综合应用效果

2.5.1 对医院

2.5.1.1 全面提高医院核心竞争力。

2.5.1.2 提高医院服务质量和经济效益。

2.5.1.3 树立全员成本意识，提高劳动效率。

2.5.1.4 有效控制材料、办公、维修、消毒等医院运行成本。

2.5.1.5 优化医院的资源配置，避免“三争”（争人员、争设备、争地盘）现象。

2.5.1.6 引入考核管理工具，使医院的预算和绩效考核更加科学和合理。

2.5.1.7 辅助医院建立成本、预算、绩效、物资等内控制度，使医院管理制度更趋全面规范。

2.5.1.8 对医院资产进行动态管理，实现资产保值增值。

2.5.1.9 建立医院经营管理后台系统，并与医院前台业务系统紧密集成，避免信息孤岛，真正实现数字化医院的科学管理。

2.5.2 对科室

辅助科室领导决策。

2.5.2.1 真实反映科室经营状况和过程，为科室算一笔明白账。

2.5.2.2 辅助科室寻找提高收入的途径，分析项目盈亏状况。

2.5.2.3 帮助科室进行成本控制，寻找到控制成本的关键点。

2.5.2.4 辅助科室在增加收入和控制成本之间寻找平衡点，促进科室良性发展。

2.5.2.5 通过建立原始信息台账等手段，规范科室管理。

2.6 科室主要功能应用效果

2.6.1 材料在线领用→库房核实准备→通知科室领用→库房签发出库→专人配送到科室，享受信息化带来的简捷成果。

2.6.2 及时反映科室收入成本完成情况，做到科室成本事中控制。可提供办公用品、低耗品、印刷品、一般卫生材料、高值耗材等使用情况对比、趋势分析表，及时掌握用品人均消耗及材料收入比重，帮助科室进行成本控制，规范科室管理。

2.6.3 真实反映科室经营状况和过程，为科室算一笔明白账。可提供多种报表及分析表：如科室收入帐、支出帐、科室分类收入表、分类支出表、收支结余表、诊次成本、床日成本等，可供科主任全面了解科室收入支出等经营状况，及时进行各种分析，寻找提高收入的途径，分析项目盈亏状况，更好把握及调控收入支出，在增加收入和控制成本之间寻找平衡点，促进科室良性发展。

3 开展“一体化”应注意的问题

3.1 领导重视，制定规划，上下一致，左右协同，树立全院一盘棋观念。要明确全成本核算是全院各科室及各级人员的职责，是实施全成本核算成功的前提，不是财务科一个科室的事情，同时明确分工，各负其责：由财务科牵头，负责总体实施；信息中心负责与HIS收入的接口及相关数据；资产及后勤管理部门提供固定资产、库存物资、后勤服务及水电、洗涤等消耗数据以及管理流程；人事部门提供人员分类及所属科室；临床医技管理等科室要按照全成本核算要求，配合相关部门的工作并提出需求。

3.2 做好项目开展前的基础工作

3.2.1 确定成本对象，划分成本核算单元

成本核算的对象为一般为医院成本及科室成本，必要时可在科室成本下再按专业组设三级成本核算。各医院可结合本院的实际情况，按照成本单元业务和管理属性的不同，将成本核算单元划分为管理类、医辅类、医技类、直接医疗类、其他类别等五大类。按照一定的分配办法，完成整个医院的全成本分摊工作。

3.2.2 进行清产核资，全面清查，健全帐卡，包括资产清查、产权登记、价值确认、资产核实。

3.2.3 完善物资设备管理制度，包括计量、计价、验收入库、领退、转移、报废、清查和盘点制度。

3.2.4 规范原始记录和单据传递流程。对象包括所有和医疗成本相关的项目，内容包括原始记录格式、数量、金额；传递部门、流程、处理程序及期限。

3.2.5 制定材料消耗定额、费用定额，为后期成本预算的实施作好准备。

3.2.6 完善内部服务结算制度，如水电动力、消毒、绿化、院感、电话费、物资材料、往来、服务等。每月末，由归口管理部门根据受益单位的服务量、人数、面积、资产、收入等分配标准计算成本金额，采用统一的电子表格或纸质文档的方式，提供财务科统一进行核算。3.2.7 制定收入的分配方案。建立和完善医院的经营收入核算制度，统一HIS系统和财务管理的收入统一口径，针对不同的收入项目，确定相应的科室收入分配方案，进行收入分配。

3.2.8 确定收支项目及分配方式,包括确定直接成本、间接成本分配方法及分配标准。

3.2.9 设计用户管理权限、单据审批流程。

[1]韩晔.医院成本核算与会计核算一体化管理探讨[J].中国卫生经济,2005,24(3):79.