人力资源管理视角下的富士康事件

□ 颜毓洁 耿 喆

也许2010年最使国人震惊的就是在这短短不到半年的时间里富士康接连不断的员工跳楼自杀事故，截止到目前为止已经发生了12跳（其中10死2伤）。面对这鲜血淋漓的惨状我们不仅要问为什么会有如此之多的年轻生命选择放弃，我们在感慨生命的脆弱以及对生命亵渎的同时是否更多的思考富士康应该承担的责任，这样一个全球著名的代工厂究竟给员工造成怎样的困扰以至于引起震惊社会的跳楼连锁效应。

一、富士康在人力资源管理上存在的不足

富士康是眼下“中国制造”的巅峰代表，名列世界企业500强，但富士康的硬性管理文化也是众所周知的。下面我们从其公司内部等级制度、沟通机制、非人性化管理、薪酬管理、激励机制等方面来分析富士康存在的一些问题。

1.首先在等级制度上富士康的各级管理人员都有着十分森严的等级制度。无论是流水线上的普通工人还是公司的高层领导，地位都是有差距的。这种地位上的差距决定着权利、工资、奖金及各种福利的享受。就拿台湾籍干部来说，他们的地位是高于大陆管理层的，同样一个级别，不仅在工资薪酬上高出许多，而且在人格上似乎也高人一等，他们可以扣罚员工的绩效奖金，这点权利是大陆管理层所没有的。

2.如果尚且说这样森严的等级制度是富士康独特文化的一种体现，那么富士康的沟通机制应该是没有任何狡辩的机会了。企业沟通机制的好坏直接反应出企业组织结构的优良，以及办事效率的高低。沟通是管理的较高境界，许多企业出现的管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通，可以使人际关系和谐，可以使员工顺利达到绩效目标。富士康在发生跳楼事件后采取了一些补救措施，但都是应急之举，所以效果不明显。其应该在平时就建立起有效的、系统的沟通，这种沟通不仅包括上下级之间的沟通，更包括平级之间的沟通。人是社会人，我们每个人都需要别人的关心与帮助，只有增强了大家的信任感、凝聚力，员工才可能在组织里得到一种归属感，也才能更有效率的工作，更何况富士康雇佣的一线员工基本都是80、90后，他们不同于原来六七十年代里的廉价劳动力，他们更加的敏感、脆弱、自我，更需要正确的引导以及关心。但是，富士康欠缺这样的沟通机制，以至于造成员工之间的冷漠、人性冷淡，至使员工有很多积怨无法及时排解，日积月累，终于爆发。

3.“人性化管理”、“柔性管理”、“人本管理”这些名词越来越多的出现在全球知名企业的管理法则中，纵观世界各国的百年企业，很容易发现的一条规律那就是“充满人性的关怀”。只有把员工团结起来，真正做到员工的个人利益与公司集体利益相一致，企业才有可能在竞争激烈的环境下处于不败之地。按照我国现行劳动法的规定“用人单位应实行每日八小时工作制、每周四十小时的标准工时制度。因工作性质或者生产特点的限制，不能实行以上工时制度的，按照国家有关规定，可以实行其他工作和休息办法。单位由于生产经营需要，可以延长工作时间，但必须经与工会和劳动者协商，并且一般每日不得超过一小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，同时每月不得超过三十六小时”。但在富士康，每月加班均在60-100小时，加班乃是家常便饭，而且加班费成为员工薪酬的最主要来源。这些做法不仅未从员工的身心健康考虑，而且严重违反了劳动法的相关规定。富士康的保安多达千名以上，但是这样一个庞大的组织没有得到公安机关的报批，根据《深圳市保安服务管理条例》规定保安上岗前要经过培训并通过市级公安机关考试，将指纹等人体生物信息录入信息库，才能发给保安员证。富士康的保安大部分没有保安证，他们更加没有限制他人人身自由、搜查他人身体的权利。也许这些就是富士康半军事化管理文化的一种体现吧，但这种文化使得底层员工对管理层有着较大的仇恨和怨气，最终将这些怨气转化为对公司的仇恨，这样很不利于职工与公司的发展，更无法达到双赢的效果。这样的企业业务链根本无法形成，公司也只能在代工领域中苦苦奋斗，并通过规模效应形成低成本的竞争优势来争取自己更大的生存与发展空间。此外，富士康与新进员工签订的《自愿加班切结书》、《新干班专项培训协议》等条款也有悖于人本管理的要求。试问长期在这样一种高压的环境下工作，没有自愿、公平、情感等等人性管理的因素，我们的这些80后90后员工怎能不会因为无法宣泄长时间的身心压力而最终导致崩溃呢？深圳当代社会观察研究所所长刘开明说：“我们很难说到底谁是压死他们的最后一根稻草，有很复杂的原因，各方面的原因可能都有，但是我觉得我们不能把原因归咎于他们自己，因为他们很多才16岁～19岁，他们心智还没有成熟就过早地踏入这个社会，承担起为我们国家、为企业、为富士康这种大企业创造财富的重任。这些年轻人迈入社会踏出第一步之后，就迎面遇上了一堵墙，而我们所有的机制都是排斥他们的，在富士康里所有的声音都是告诉他们，你们是打工的，你们不属于这里，所有信息对他们都是不利的，所有东西融合在一起，就加剧了他们的这种困境。这种矛盾没办法解决、克服的时候，那么脆弱一点的人，就会选择自杀的形式，来克服这种困难 。”

4.富士康的薪酬管理同样值得深思，公司法定工作时间工资偏低，拿钱多少主要取决于加班的多少。这样的薪酬待遇与世界五百强的高大形象形成鲜明的反差。富士康一直将深圳当地出台的最低工资标准作为自己雇员的最高工资，虽然富士康的薪资没有违反当地的劳动法规，但据富士康员工介绍如果不加班在像深圳、上海这样高消费的大城市里还不够养活自己，想赚钱就得多加班。例如在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。这些工人每天工作8个小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。员工经常开玩笑说：“在富士康工作就像是一个机器，就是流水线上，单调枯燥的动作要反复不停地重复着，有时候下班以后睡觉了，做梦时都感觉自已的手还在拧着螺丝 。”但就是这样高强度的工作也没有换来有效的激励制度。在薪酬激励上其致命弱点是工资上涨速度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。所以富士康能招到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为“人才培训基地”。

二、解决富士康事件的对策建议

通过以上分析我们发现富士康在某些领域确实存在着不足，针对以上问题笔者提出了如下几点对策建议，目的就是希望避免富士康事件的重蹈覆辙。

1.从公司内部等级制度来说，台湾管理层应该消除对大陆员工的歧视。富士康要想走得更远就必须对现有的等级制度进行改革，目前的等级制度是很难使员工与高层领导达成共识的，想使基层员工朝着企业愿景不懈地努力必须抛弃这样硬性的管理机制。

2.企业的文化建设虽然艰难但却最具成效。文化的培养是一个长期过程，需要管理者好好揣摩其中奥妙。目前富士康文化最重要的是加强人际关怀，员工之间良好的沟通会产生一种归属感，形成自己的关爱圈后员工会感受到在这个大家庭里得到的关心与尊重。

3.对员工施行人性化管理。目前富士康的大部分工人还需要每天站着工作十小时，一周六天，这样高强度的工作着实叫人吃不消，富士康应当减少劳动强度，而且必须遵守中国的劳动法规定，月加班时间不能超过36小时。目前员工选择加班的原因是基本工资过低，所以，富士康需要提 高员工的最低工资标准。这一点应该 向其他世界500强的企业学习，这些企 业无一不是以良好的收入，远大的发 展，优美的工作环境以及良好的福利 待遇闻名遐迩的。在富士康只有年轻 工人才能承受这样高劳动强度的工 作，但就是这些年轻参与者的理想、 使命、职业与人生、生命与个性的理 解跟上一代“中国制造”流水线上那 些沉默而顺从的大多数人不同。越来 越多的证据提醒富士康必须摒弃半军事化的高劳动强度，超时加班以及低工资等问题。

4.投入更多的资源稳定员工。让员工对富士康的未来有一种明确感，采用更有效的、有针对性的激励模式去减少员工的流失。薪酬体系的 设计具有科学性和艺术性的特 点，既要考虑直接薪酬，也要考 虑间接薪酬；既要考虑货币薪酬,也要考虑非货币薪酬；既要满足 员工对货币薪酬的需要, 又要考虑 员工对成就感、自我实现、个人 成长和发展等内在薪酬的需要， 从而将各种薪酬元素纳入全面薪 酬体系进行设计和管理，形成一 揽子的薪酬方案， 充分体现薪酬 的整体价值，实现最佳的激励效 果。此外还应该发挥福利的激励 作用。在传统上， 企业往往把福 利看作是一种保健因素， 作为独 立的部分来运作， 合理的福利设 置的好坏往往具备很强的激励 效果。

以上从企业人力资源管理的角度对富士康跳楼事件进行了简单的分析，当然，这起事件发生的原因是很复杂的，不仅有个人因素，企业因素，也有社会以及政府的原因。除了从企业人力资源管理角度提出的建议，必要的心理疏通、强化员工尊严教育外，社会关爱等等都是必须要做的。就公司而言，为了避免惨剧再发生，富士康应该痛定思痛，切实提出有诚意的、行之有效的整改方案来，帮助员工卸掉负担，如果漠视这些无形的社会成本，任何经济发展都换不回真正的幸福指数。