中小企业及其配件物料管理

□ 江 苏 戴相朝

企业的物料管理处于极为基础的地位，其重要性往往被绝大多数的企业决策者和高层管理者所忽视。分析中小企业物料管理现状，探讨其物料管理所存在的问题，在此基础上探求相应的思路，有利于中小企业节约成本，提高效益，增强竞争。

一 、中小企业内部各部门的抱怨现象

生产部常抱怨，即使生产计划每三天修改一次，计划还是完成不了；而车间主任认为问题不是他们造成的，而是其他部门配合不好，生产线经常更换，模具和生产工具经常更换，有效的生产时间没有花在生产产品上。

计划部门的时间不是花在计划的制定和监督上，而是花在收集库存资料和催促物料上，工作往往是物料来指挥生产计划，而非生产计划来决定物料要不要做或者买；生产线总是在等待物料，而库存又占用了很多不急需的“滞料”。 装配车间得不到及时的供货，抱怨计划易变。

人事部门认为产出变化不大，加班成本环比上升幅度大；生产调度会上确定的发货却令销售部门交付；生产部门提供的材料消耗和工时消耗资料总是和技术部门的材料工时定额资料相差大，使财务部门无法进行精确成本估算；材料替代、部件规格更改产生不合格品上升，公司通过认证的ISO9000质量管理体系不能满足实际的产品品质管理。

二、 中小企业物料供应中的问题

1.销售部预测不确定性大。中国现行的国际贸易大多采用的是信用证 操作，业务员的收入大部分来自于销 售提成，每个业务员都希望自己客户 即将开出的信用证和已经开出的信用 证能尽快交货，尽快议付，所以对销 售的预测存在超前的倾向。同时，业 务员由于自己对产品的熟悉程度存在问题，在与客户沟通的过程中对客户的要求及语言的把握上与自己的理解 存在或多或少的偏差，使自己的预测 发货期滞后，而自己要求生产部门的 交货期相对就提前了，从而导致库存 成品积压，进而影响供应部对物料需 求的精确供应。

2.对外协作方物料供应问题。企 业产出的产品结构简单、部件少的产 品在现实的生产中毕竟很少，大多数 产品的结构复杂、部件小多杂，加上 产品的国际化，这些要求外协单位供 货质量要求高。协作单位由于抢工期 赶进度，随意压缩成本（尽管双方有 质量方面的协议），导致物料的质量 不能满足企业的实际生产需求，而导 致加工企业的物料供应受其影响。有 时尽管外协单位的部件质量达标，但 由于其内部管理或外部不可控因素的 影响，使其生产不能按期进行，而致 部件供应不能如期而至。

3.仓库管理难的客观原因。物料 品种小而繁，且类别归属关系复杂， 同类物料的不同品种、规格型号，外 观相近难辨。只有相当时间和经验的 积累，才能清楚物料的具体用途和区 别。仓库管理人员的专业熟识度、工作量大、责任心等也是仓库物料管理问题的根源，而企业不能无限制的增加人员。物料流动性大，品种型号更新快，大量的变化造成仓库管理压力大。

4.企业信息化纵深问题。目前中小生产企业对信息化理解还停留在B2B交易平台、办公文字处理、会计账户管理及简单的数据处理阶段等，还没有认识到物料管理系统快捷和精准，还没有制度化MRP系统的运用。企业在招聘和用人的过程中，还没有对物料管理人员有MRP的素质要求，还停留在账本和卡片阶段。

5.生产调度存在缺陷。中小企业在生产调度方面基本上是每个星期销售部门、生产部门、供应部门和财务部门在对账、安排生产时间、物料供应时间及结算，还没有做到对物料的JIM管理与更新，往往造成生产部根据调度会的安排组织生产，产成品时有存在生产出来而不急着发货，或生产过程中物料供应不上导致发货跟不上销售的要求；供应部疲于组织货源，却不知着力点在哪。

6.发货集中问题。企业在实际的运作过程中，或多或少还存在集中发货的问题。尽管一些产品的市场需求无季节性变化影响，但客户的需求是随机的，这就存在集中要货的实际，企业往往加班加点，疲于应付，员工怨声载道。

三、对中小企业物料问题的再认识

物料管理（Material Management）是企 业活动中一项基本而不可或缺的活 动。由于物料管理处于极为基础的地 位，因而其重要性往往被绝大多数的 企业决策者和高层管理者所忽视。

1.物料管理是供应中不可缺少的重要环节。从供应上分析，企业的生产需要一系列的“供给”和“需求”。相对来说，企业的供需既存在物的“流动”，也存在物的“静止”； “静止”是为了更好地参与生产的“流动”，从而产出企业效益，物料仓储管理环节正是生产流动中的“静止”。如果没有这种“静止”，企业就不会有效的生产，正常的企业运作就会陷入断流。

2.物料仓管是确保生产正常的前提。物流的仓储管理是通过对流入生产的部件进行时间、数量、品种、型号、品质等的规划和检验，是防止生产供需混乱，保证物料不变质、受损、短缺和有效的使用价值，确保产成品质量的不可或缺的手段。

3.科学的物料管理能加快流通、节约企业成本。物料在企业生产中的短期“静止”，实际上是企业生产畅通的促进，在调配余缺、减少生产和销售部门的库存积压，在总量上减少地区内货物的存储量等方面都有积极的作用。有效的仓储管理能降低企业整个流通成本，创造企业的“第三利润源”。

4.物料管理的精髓“三不”。不断料，不使制造现场领不到要用的材料或零件；不呆料，要用、可用的料进来，不让不要用，不可用的材料、零件进入仓库或呆在仓库中不用；不囤料，适量、适时的进料不做过量、过时的囤积。

四、 中小企业物料管理的思考

1.提高销售人员的认知水平。企业的发展离不开销售人员的努力，企业应将销售人员的个人追求和企业的追求融为一体。这就要求企业在制定销售人员的分配方案时，将他们的疑虑考虑进去，留住他们长期为企业服务。这样他们对客户服务的理解就不是尽快抢得生产部的产品给客户发货，自己尽快得到提成；而是自己努力放在长线服务客户，这样既有利于自身的收入，也有利于企业的发展。企业也要定期对销售人员进行产品技术培训，使他们熟识老产品，了解新产品；同时也要激励销售人员不断增强自己的语言能力和了解不同客户的文化背景，增强自己与客户沟通能力。

2.加强仓库管理，建立独立需求库。建立标准的物料存放区域，将物料的类别归属由大到小清晰标注，建立卡标（涉及类别、名称、型号、时间、数量、用途、维护等），进行动态管理；对仓管人员进行定期业务知识、产品知识的培训、生产工序等方面的培训，将这些纳入考核范围。建立完善的激励机制，增强仓管人员的主动性、责任心。存货管理分为非独立需求和独立需求，独立需求就是成品需求。中小企业在实际的运作过程中，因为受到货物的季节性需求，也有随客户的集中随机需求，这就要建立起产成品的独立需求以应对集中需求和季节性需求。

3.加强外协合作。现代企业的生产是建立在产业链的合理分工和牢固合作 的基础上，对企业所需的外协单位要小心呵护，明确利责，建立起利益共同体的合作模式，不因一时一事而离散，而以长期共荣为纽带，共同发展。对于不可控的内外部因素双方要加强沟通，增强互信，换位思考，战略协作，共克时艰。

4.抓好生产调度。销售、生产、供应和财务等部门应树立全局观，消除本位主义，在生产调度上应统筹安排，流程科学。企业在运作的过程中，要强化计划的执行力和监督力。计划的制定要可行、方便、简洁，留有修正余地；也不能唯计划论，囿于计划束缚，应建立动态计划管理。

5.MRP物料管理系统的运用。细项需求来自特定产品的制造计划，涉及具体的原材料、零部件、用于产成品的组件细项，这些需求是非独立需求。现代企业的竞争是全面的竞争，要将信息管理系统服务于企业的竞争需求。当然这里的信息服务不是停留在简单的文字处理或简单的数据处理上，而是用于物料管理的物料需求信息系统。物料需求（MRP）实际上是基于计算机的信息系统，为非独立需求存货（例如原材料、组件、零部件等）的订货与时间安排。MRP管理系统具有流程的科学性和超前性，它可以确保制造和装配的库存水平低、追溯物料需求、基于总进度计划评估生产能力需求、基于时间输出生产。

现在的制造装配企业不论大小，基于MRP管理是提高企业运作和效益的可行途径，利于提高企业使用效率，促进流通，可确保生产部门工作负荷平衡，确定生产进度，保证了最新物料需求信息。企业在运用MRP管理时，必须以计算机及相关软件来维护记录，总进度计划、物料清单、库存记录必须准确及时，企业精确生产所涉及的项目文件填写的数据必须完整。