抓好煤矿班组建设的几个着力点

文/余俊

抓好煤矿班组建设的几个着力点

文/余俊

班组是企业的细胞，是安全生产的核心，是创造经济效益的原点。班组建设直接决定了安全生产以及矿井管理水平的高低，因此，班组建设越来越受到煤炭企业的重视。当前班组建设如何抓？对以前班组建设的经验和当前班组建设的背景进行梳理，找出支撑当前班组建设平台的着力点十分必要。

文治与武功

班组建设实际上是研究在煤矿最前线的生产现场的管理问题，目的是优化作业条件、改进物的状态、提升人的积极性。煤矿井下条件艰苦异常，劳动强度很大，工作任务艰巨，如果没有强有力的激励约束机制，就很难安全地完成各项生产任务。在煤矿只有非常刚性的执行力和严格的管理规程作保证，才能卓有成效地完成安全和生产任务。因此，班组建设首先应该研究的是执行力的提升问题，它是班组建设最基本的内容，即班组建设的“武功”。

同时，再艰苦的工作也是由人去完成的，而思想决定行动，行动决定生产任务完成的数量、质量以及安全效果。班队会在长期的生产实践中形成各自不同的管理习惯，因此习惯的好坏决定整个团队的战斗力。如何通过制度建设提升人的思想，改进管理习惯，形成团队文化，是班队建设的又一项重要内容，即班组建设的“文治”。

加法与减法

煤矿班组建设持续多年，有很多政策出台，一方面，在经济待遇、政治待遇、人文关怀上做加法，另一方面，也在管理方式上屡出新招，而且“多推新”，“少除陈”，长此以往，积淀出大量的、被认为对安全生产和经营管理有益无害的规章制度、管理手段、考核方式，并以表格、牌板、记录图示等形式出现在生产现场，让以体力劳动为主、文化水平偏低的工人负担变得越来越重。

另外，各种检查、评比，也是以生产现场为主要对象，矿级管理、职能管理、科区管理所形成的各种处罚基本都直接作用在班组身上，给他们带来沉重的负担。因此煤矿班组一方面要承受巨大的安全压力和生产压力，同时还要应对复杂的管理。所以班组建设不仅要做加法，更应该做减法，就是对现有的管理进行甄别，对岗位责权利进行分析，通过增加“权”和“利”，减少“责”和“罚”，达到班组这一级“责、权、利”相对对等的目的，这样才能激活企业细胞，搞好班组管理。

硬件与软件

班组建设搞什么，看似无影无形，实则非常具体，就是要练好基本功。

硬件方面，要对人员、物料、设备、信息所组成的集成小单元进行设计、改善，在进行系统设计、实施、控制和改善的过程中，必须充分考虑人和其他要素之间的关系和相互作用，以人为中心进行设计。具体地讲，就是通过研究、分析和评估，对班组和生产现场的每个组成部分进行改善，再将各个组成部分恰当地综合起来，形成团队管理，以实现生产要素合理配置，优化运行，保证低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效地完成生产任务，它追求的是系统整体的优化与提高。

软件方面，在现场实际可操作的基础上，通过合理有效的推进管理方式和手段，如通过导师带徒、现场示范教学等培训机制，通过三级市场形成以绩效为依据的分配机制，通过三工并存，形成以现场激励为手段的管理机制，并在工作过程中形成员工普遍认可的、对现场管理行之有效的小规矩、小习惯、小方法，通过长期积淀，形成具有班组特色的管理文化。班组成员能够在工作中自主管理，在工作和生活中体会到组织的温暖，上班没有紧张感，下班带回成就感。

时效与长效

投入时间和精力搞班组建设，要的就是成效，因此，如何用效果衡量班组建设的成功与否是非常重要的，班组建设的成效可以从两个方面进行度量。

一是时效性方面。短期内要在围绕如何提升安全效果、工作效率、经济效益等硬性指标作文章，量化细化生产分配要素，实现分配要素多元化，通过科学论证、缜密实施，对班队的工时利用、工艺流程、劳动密度、操作标准化，内部工作协调、员工协同、培训等进行全面改进，切实夯实管理基础，提高管理水平，并在短期内见到“三效”的明显提升。

二是长效性方面。通过对班队长、员工经常性的激励，增加岗位压力和动力，逐步建立健全“科区自保、班队自管、员工自律”的安全自主管理体系。通过宣传教育、政策引导、制度约束、物质激励，充分调动班队自主管理的积极性和主动性，不断总结分析，形成班队自主管理体系。在规范管理的前提下，赋予班队自主管理权力，引导班队自主建立安全联责、联保制度，构建利益共同体，提升员工的团队意识。不断深化班队自主培训，提高员工的实际操作技能。通过打造一批高标准、高质量的自主管理标杆班队，引领矿井队伍建设全面升级，为打造安全高效矿井奠定基础。

核心与团队

班组长是班组建设的领导核心，强化班组建设，要强化班组长的责任管理，提高班组长的责任意识。要明确班组长的职责、权利，赋予其与责任相对等的职权，做到责权统一，真正能够把班组工作管起来；通过制度确立班组长对人、财、物分配的权利，并确保赋予的各项职权不受侵犯。同时，把人品正、技术精、能力强作为基本要素；规范选拔任用程序，加强班组长后备力量建设，形成结构合理、梯次配备的用人格局。注重班组长工作艺术、班组质量管理、安全管理、成本管理等实用型培训，尽快实现班组长从单一技术型到综合管理型角色的转变。在政治激励上，把班组长纳入管理人员范畴，建立班组长成长通道，为班组长搭建能力展示和事业成长的平台。在经济激励上，设定合理的薪酬系数。通过加强班组长建设，努力打造勤思考、敢负责、做表率、重执行、有能力、有方法的班组长队伍。

员工是安全生产的直接参与者，必须通过强力推进班组团队建设，打造素质过硬、纪律严明、团结协作、执行有力的员工队伍。利用“班前讲评”、导师带徒、现场示范教学、岗位大练兵等有效方式，使培训贴近员工、贴近工作、贴近现场，实实在在地提高员工解决实际问题的能力，增强员工自我培训的动力，规范开展技能鉴定工作。通过强化班组自主管理，调动员工参与班组建设的积极性和自主性。通过合理化建议、班前会、班前讲评、定期例会等形式，让员工能够充分表达观点、反映问题、提出改进意见，调动每个员工参与管理的积极性。通过政策引导、制度确立，保障员工安全和健康，提高员工收入，提升员工素质，实现全面发展，增强员工归属感、增强班组的凝聚力，推进企业发展。

只有找准了着力点，班组建设才能落到实处，才能起到事半功倍的效果。

安徽恒源煤电股份有限公司）

林海源）