浅谈项目成本控制措施

高素玲

摘要：随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战，这些企业能否在市场竞争中立于不败之地，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

关键词：项目成本控制措施

中图分类号：F275.3文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2009)05-250-02

随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战，这些企业能否在市场竞争中立于不败之地：一是在于能否以行业领先水平的管理和技术为业主建设质量优良的工程；二是在于能否合理使用人力、物力、财力，有效控制成本，以较低报价提高工程中标率，同时在项目实施中获得最大经济效益，为企业发展创造物质条件。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

施工项目成本控制就是在保证工期和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

一、工程投标阶段

在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见；坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。

二、在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见-依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标。划分责任和权利，保证目标的实现。

三、施工阶段

以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。

1人工费控制。主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量。并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5％～10㈨承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

2材料费控制。材料费用控制是指对项目施工消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。一个项目的材料费用在项目成本中占有较高的比例，通常情况下不低于60％，所以，材料费用的控制是项目成本控制的重点。

材料费用控制有两个重点，其一是材料消耗数量的控制，其：是材料购买价格的控制。

材料消耗数量的控制包括：(1)坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。(2)改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。(3)在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。(4)认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。(5)加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：(1)买价控制。通过市场行情的调查研究。在保质保量的前提下，货比三家，择优购买。(2)运费控制。合理组织运输，就近购买，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。(3)考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

3机械费控制。充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。

4劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15％。但因为劳务分包在实践中通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，即辅材；所以，劳务分包费用总额有时也比较可观。施工企业进行劳务分包的时候，除了劳务谈判确定分包队伍外，劳务招标也是经常采用的方式。笔者赞成招标方式确定劳务队伍，这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。但在这里也强调合理低价。劳务市场现在竞争十分激烈，甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈。并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐。许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去。许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标。并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。

出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目进度滞后，无法保证工程进度，对自身形象造成恶劣影响，将承受来自业主的巨大压力；劳务队伍出现亏损。无法兑现对施工企业的承诺，生存空间被进一步缩小。成为社会不安定因素。

为避免出现这种情况，建议：(1)施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；(2)不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；(3)可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全选到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性。施工企业、劳务队伍达到双赢。

5精简项目机构，降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

6加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。但在把握施工质量标准问题上，有的项目一味追求高质量，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标；第三，要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度地降低质量成本。

7合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

8强化索赔观念，加强索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，特别是承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的重要内容之一。索赔是相互的、双向的，承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平。增强合同意识、索赔意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。

坚持中间控制，着重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期，组织均衡施工，用好激励机制，调动职工节约的积极性，落实技术组织措施，及时做好工程变更，加强质量管理，坚持例外原则，尽量避免返工。

四、竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，此时也是对项目全面的总结评价阶段。应吸取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。

在当前激烈的市场竞争形势下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持企业持续快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中，心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争力，逐步提高企业的综合实力，最终走上质量效益型企业的发展道路。

(作者单位：中铁十五局集团有限公司华东指挥部上海201100)

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