金融危机下商业模式创新的思考

曹祎遐

内容摘要面对全球迅速变化的经济环境，金融危机似乎总是“如约”与我们10年一次相遇。在困难之际，商业模式的创新，结合企业通过强化现金流和借助信息化、网络化手段进行“开源节流”，前者为“攻”，后者为“守”，这无疑是经济紧缩期的上上之策。

关键词金融危机商业模式电子商务

在职业化背景下，企业之间的竞争不是产品、技术、市场、人才的竞争，而是商业模式的竞争。一个企业的标准化商业模式有三大支柱：必须有实体经济的现金流；必须有投资性收益；必须有同时经营企业的融资能力。

我们回头看过去10年都发生了什么?由于格林斯潘的流动性导向的政策，使得全球流动性泛滥，于是引发了一场全球性的资产溢价。结果带来了你只要占有了资源，你就能够享有资产溢价的利润。当你占有了资产溢价的利润，你就能够放大企业的融资能力。当你放大了企业的融资能力，你就能够去经营更多的实业。即使它不赚钱，你仍然可以用实体经营的现金流继续放大企业的融资能力。

金融业一开始是为实体经济提供流动性的。但是后来变成了风险经营业，因为各行各业的风险最后都会归集到银行。在每一个交易链条上，每一个人都只关心自己所面对的这一段时间的有限风险。于是在这个市场上，就出现了击鼓传花的游戏，把它导出去的时候一举两得，不但获得了利润，而且转嫁了风险。这种游戏的必然结果，就是金融危机10年一轮与我们形影不离——1997年亚洲金融危机，1987年黑色星期一，1977年欧洲货币危机引发拉美债务危机，1967年英镑危机。在这样一个过程中，很多企业仍然没有看出这是一种商业模式的挑战，是商业模式所依存的基础发生了变化。“过去安逸的生活所奉行的教条早已不适用于风起云涌的现代社会，面临着重重困难，我们必须因时而起，新的形势要求我们采用全新的思考模式和行为模式”，美国政治家林肯的这段名言用在今天依然恰如其分。

21世纪初我们便经历了有史以来最为严重的经济危机的洗礼，但21世纪商业领域中即将发生的最重大的事件不是信息技术革命的兴起，不是web2.0时代的到来，而是以网络连接整个世界为动力产生的运营创新和商业变革。一方面，全球化使得创新变得无处不在，它已经超越了技术，拓展着人们的视野，模糊了传统界限，使得商业竞争变得更加激烈与残酷。另一方面，技术革新正在成为传统行业吸收的基因，并爆发出巨大的能量。以互联网为例，当互联网的蓬勃发展连接起整个世界时，一切都随之改变，从商业流程、运营方式到从事商业活动的人员构成和消费群的构成，都有产生前所未有并且令人眼花缭乱的各种可能性。

危机下的商业模式创新尤为重要。所谓商业模式的创新本身就是一个开放式创新，可以涉及多个方面：从产品到市场，从管理到技术，从内部分工到外部协作，以价值链为基础，在各个环节细分、再细分，寻求可以增值的空间。商业模式可以做到“千企千面”，然而笔者认为成功的商业模式必然是以最终的盈利为目的的；竞争可以通过两种方式进行，一是降低成本，二是差异化。

因此，我们需要对危机下的市场进行全面思考，对产业链、产品链、客户群进行新的审视与定位。比如以前作外销市场的，可能要将目光更多地投向本土市场，寻找适宜的客户群，并把握客户群的动态变化与新形势下的需求特点，最终在为目标客户带来价值的同时发现自身的生存空间。制造业的变化，也必然要求制造服务型企业随之而动。此外，掌握企业的合作伙伴、供应商的动态也至关重要。

笔者认为可以有“硬商业模式”及“软商业模式”两个方向的尝试，其中在危机时期或后危机时期，可以多进行降低成本方面的努力。所谓“硬商业模式”，就是在危机时期保证企业现金流的畅通，做到“开源节流”，谨慎投资，大力融资。同时在网络的基础上，不仅形成物理层面上的网络互动(企业与企业的合作伙伴关系)，而且利用网络优势大大降低运营成本。如果说“身体是革命的本钱”，那么企业运营成本的降低及现金流的保证就是生存的硬性条件。所以在应对危机的过程中，企业内部与企业间的流程更加要求简化，继而形成全产业链的优化，从而达到新的平衡与增长。

如果我们把企业看作一个三足鼎立的商业模式：投资能力、融资能力、实体经营能力三足鼎立的时候，任何一个企业经营都是动态平衡。这个时候再把会计放到我们的面前，净利润会计、现金流会计、投融资会计背后藏着一个东西，这就是资金链会计。四个东西摆在一起来看一个企业，能赚钱的企业聪明，赚现金流的企业漂亮，但是投融资是骨骼，资金链是血液。一个企业可以不聪明、不漂亮，但是不能没血没肉。因而企业有两张皮，表面漂亮的企业未必活得好。企业追求的是生存，不怕没钱赚，就怕链子断，因此一定要高度关注资金链。换言之，企业过冬的秘诀是十二个字：“修养生息，苟延残喘，‘剩者为王。”

“软性”的商业模式创新并不那么简单，它需要通过差异化竞争，持续的创新能力和高超的管控能力，得以确保创新成果的实现和利益最大化。具体而言：

1需要差异化竞争

迈克尔·波特曾经得出这样的结论：“行动是竞争力的基础。公司的整体竞争力处于优势还是劣势完全取决于公司的实际行动。公司策略的精髓在于选择有别于竞争对手的实际行动。”只有避免陷入大众化的模式而失去自己的特色，这样的企业才可以理直气壮地为自己独特的商品和服务收取额外费用。这也使得商业模式的差异化创新成为后起之秀屹立于商界之林的有利武器，成为百年老店重焕青春的秘密所在。

“创业达人”季琦，与合伙人创立的携程网曾在纳斯达克上演过奇迹，接下来他是如家酒店CEO，而现在他的身份则是汉庭酒店CEO，完成了三次引人注目的创业。创建如家经济型连锁酒店，只因在如家之前的经济型酒店只有锦江之星和新亚之星，而“在做如家的时候，就已经看到了汉庭的市场”。季琦表示，相对于如家的“干净、经济、温馨”的口号，汉庭以“现代、舒适、超值”的特点来区分。他希望通过提供更宽大的床和办公区域、豪华淋浴以及免费宽带等，拉开与莫泰168、如家之间的差距，开拓一片新的市场。从中可见，差异化竞争使得季琦的创业神话得以继续上演。

2需要持续创新能力

通过一次创新活动就能赢得稳定的市场份额，并且获取竞争优势的时代已经一去不复返。如今所有公司都必须留意本行业中那些名不见经传的新竞争者，而且他们需要的不仅仅是创新，他们必须确定创新的步伐，一旦获得阶段性竞争优势后就立即向下一次创新迈进。面对网络连接日益紧密的全球市场，一些过去从未出现的新情况要求人们必须采用全新的管理方法，并且具备创新的实践能力。无论公司的规模是大还是小，它们取得成功的核心能力不仅包括察觉市场变化并做出反应的能力，而且包括预测消费者的需求，对市场产生决定性影响的能力。

史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克于1976年4月

创建苹果公司以来，公司一直以生产外观漂亮、功能先进的产品著称，每当苹果有新产品上市，总能引起全球消费者的极大关注：从1978年推出了消费者能够承受其价格的软驱，1983年的Apple。Lisa电脑，1984年的mac机，1989年的便携个人电脑，1993 1998年的newton掌上电脑，1998年的imac电脑，2001年推出的ipod播放器及开通了与之相配套的网络音乐服务iTunes，到2007年推出的iPhone智能手机及2008年推出的重量仅为3英磅的MacBook Air超薄笔记本。纵观苹果公司的发展历程，不难发现正是历次的创新活动(不论是产品、设计还是到业务模式的创新)支撑了它的一次次飞跃。

3需要高超的管控能力

创新并不单是技术上的创新，更需要在管理上创新，需要通过管理变革，以高超的管控能力收获创新所带来的巨大收益，否则创新也只能看作是思想上的一次闪耀，或者成为短期的投机行为，而缺乏持续成长的动力和机制保障。…

无店铺、无工厂、无分销体系，产品依靠OEM代工，销售依靠呼叫中心，33岁的李亮在2005年底创出的PPG服装直销模式曾经让业界眼前一亮，风险投资的加入更使其底气十足，加之巨额广告的投入，让PPG的衬衫品牌一时间在上海、北京等一线城市家喻户晓。依托虚拟经营、电子商务、Just In Time的供应链的整合，PPG在一年不到的时间里就创造出规模收入并持续增长。然而，也仅一年之隔，不仅PPG的上市计划成为泡影，整体公司架构也开始摇摇欲坠。在金融危机呼啸而来之际，经历三轮融资的PPG变成资本退潮后的“裸泳者”。企业的管控能力的建立需要沉淀和积累，过于快速的膨胀而忽视内在管控能力的建设注定了PPG的昙花一现。

一次商业模式的创新或许并不困难，但要具备商业模式创新的能力却绝非一蹴而就，所谓“冰冻三尺，非一日之寒”。能力的建立需要对行业价值链的清晰把握，需要土壤与环境的培育，形成可持续的创新机制，并能够跳出产业的限制进入到更高端的视角，审视更宏观的经济周期、行业周期、产品周期等因素的影响。具体而言：

第一，需要判断本行业的利润区以及本企业利润与行业利润区的相互位置，通过了解本行业产品的供求态势对行业供应链进行管理，并在此基础上进一步分析本行业的价值链，从而辨明企业通过控制更多的环节创新商业模式的可能性。

英特尔的成功本质上是商业模式的成功，它采用了以利润为中心的思考方式，在战略上认为与其在众多的产品上与竞争对手并驾齐驱，不如在一项产品上保持领先两步。一旦看到了利润之所在，就采取措施进入了这个利润区。同时，英特尔不满足于一城一地的得失，而注重对于整个计算机价值链的战略控制，从而攫取了行业的最高利润，并始终保持领先。同样，沃尔玛商业模式的成功也源于其对利润的精微而巧妙的设计，十层次利润设计法通过卖场立体化、商业地产、商业物流、投资银行、信息流等形式加以整合，从而产生了独特的价值。

第二，商业模式的持续创新需要良好的机制驱动。创新对于企业的重要性不言而喻，而能够持续创新却需要良好的环境培育，对于高科技的技术公司而言，环境尤为重要。创建于1998年9月的Google被称作是一个充满激情的地方，其坚持不懈地对自己的搜索功能进行革新，始终保持着自己在搜索领域的领先地位。为了鼓励创新，Google自创立起就实施了一些充满人性化的制度，推行弹性工作制，员工上班不必“朝九晚五”，这对一个人的创造力起到了很好的作用。Google允许员工自由支配20％的工作，研究自己感兴趣的项目，尽管这些项目不是为了公司而是为了自己的兴趣，却是整个创新体系中颇为核心的一环。Gmail、Google News、Coogle Print以及Froogle等都是从工程师们的个人兴趣研究中孕育而生。

第三，商业模式的创新需要考虑周期因素。经济周期调整是由政府主导的，而商业模式变革则是由市场和企业家主导的，经济周期调整在很大程度上推动着商业模式的变革。从自然灾害到经济波动，从国内的产业调整到国际的金融危机，对中国不同性质的企业管理者而言，如何面对不确定的市场与政策依然是其最大的挑战之一。因此，商业模式的创新同样需要考虑周期性的因素，包括宏观的经济周期、行业周期、产品周期。

当前，世界经济正在发生巨大的结构性调整，历次影响全球的经济危机似乎也吻合10年一轮危机的经济周期规律。在经济陷入低迷时进行商业模式创新，就成为企业生存、发展的必由之路。“颠覆性创新”理论作者克里斯滕森博士1999年曾经受邀到戴尔公司与他们的高级管理层进行为期一天的会议，之后克里斯滕森提出了一个建议：“现在是你们创造新的商业模式的时候了。因为在8-10年里，计算机行业将形成一个发展周期。”可能当时戴尔太成功了，没有认真考虑他的建议。现在戴尔的问题就在于忽视了产品周期、行业周期因素，当这一切在财务报表上显示出来时，商业模式创新很可能已经来不及了。正如专家分析所言，汽车行业里，每10年就需要一个新模式的出现，而戴尔所在的计算机行业则要求5年，对于媒体行业来说，可能只有3年。

又如中国的房地产行业，从上个世纪80年代开始逐渐孕育发展，到90年代中后期增长速度加快进入成长期，到目前的调整期同样遵循着从市场扩大缓慢的导入期到市场容量和利润空间迅速扩大的增长期，再到市场容量基本稳定、利润趋薄的成熟期，以及市场容量最后萎缩、利润微薄的衰退期这样一个产业周期曲线。潘石屹等人也承认，目前需要在商业模式上发生一些变化，同时又注意到经济周期，开发商才能坚强地躲过调整期。

这是一个充满危机的时代，也是一个充满竞争的时代，还是一个充满变革的时代。危机中的企业如何“剩”下来，并在未来的市场中占有一席之地?回顾历史可见，唯有不断创新，使企业具备创新的实践能力、持续创新和调整能力、管控提升能力，这样才能创造21世纪商业竞争中的新气象。