基于战略联盟的企业集团外部资源整合研究

赵　贺　柳家林

【摘要】 外部资源利用的水平从某种程度上反映了一个企业的实力,在当前靠企业间协作的世界中,企业的竞争更多的要靠它能够提供给协作伙伴的“资源”的质量,而它本身对协作伙伴提供的资源的利用水平更关系着企业在竞争中的成败。

【关键词】 企业集团;外部资源;整合

一、企业集团外部资源整合动因

价值链整合的需要。当前企业的竞争已经由企业之间的竞争、行业之间的竞争上升到整个产业价值链之间的竞争。企业要想获得竞争优势必须与价值链上的其他企业亲密合作。

战略联盟的需要。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现自己在某个时期的战略目标,通过合作协议方式所结成的松散联合体,以达到资源互补、风险共担、利益共享。

组织结构创新的需要。随着全球化、信息化、知识化时代的来临,企业的组织特征也发生了深层次的变化,传统的基于产品整合资源结构模式已经不能适应激烈的竞争环境,而基于业务流程变革管理而非产品的角度进行能力重组是企业重组的一种必然趋势。

外部资源协同的需要。由于企业集团自身资源有限,抗风险能力差以及资源外寻的特点,使得企业应充分协同外部资源,进行社会化合作和建立动态联盟,为企业集团的发展创造机遇和条件。

二、战略联盟形成动因

企业战略联盟形成动因主要有如下几个方面:

(一)资源稀缺性。经济全球化的浪潮席卷了整个世界,资源在全球范围内自由流通,只有掌握最优的资源,才能取得相对竞争优势。

(二)战略伙伴间相互学习。通过战略联盟,建立一个便于交流、分享的环境,采用人员交流、技术分享、生产观摩、会议通告等方式,战略伙伴间相互学习,共同进步。

(三)降低经营风险。经营环境的千变万化增加了企业的经营风险,企业需要承担的经营风险来自于政治、金融、技术、管理、消费者需求的各个方面。

(四)降低交易成本。交易成本包括市场搜寻的成本、谈判的成本、拟定合同和监督合同执行的成本,它是市场机制运行的“摩擦力”。建立战略联盟能够避免谈判时间长、费用高、信息不对称、监督成本过高以及减少采购成本等等,从而降低交易成本,增强一个企业联合体的竞争优势。

(五)协同效益。从战略协同的角度来讲,企业战略联盟是协同的一种具体形态。协同效益通俗的说法就是“搭便车”。当某个公司自身的品牌或管道优势不明显,而合作意向方却能够给予低成本使用,那么这种因协同效益的战略联盟就会建立。

三、战略联盟组织形式

(一)非正式合作的联盟。这种既无股权参与也无契约的联盟,是形式最松散的联盟形式,其建立只是出于公司之间的友好和信任。这种战略联盟形式,企业间信任是一个必要条件,约束力最小,其稳定性关键因素是一种难以替代的利益纽带。

(二)契约性战略联盟。契约式战略联盟式通过契约形式建立联盟,双方没有股权参与。契约性战略联盟没有创立新的实体,具有适用范围广、灵活性强等特征,能够涵盖到企业间各个环节。

(三)股权式战略联盟。这种联盟指由两家或两家以上的股东相互受让股权或者共同出资组建联盟,它包括建立新的经营实体、未建立新的经营实体的少数股权投资以及交叉参股投资等。

四、企业集团资源整合与战略联盟对象的选择

(一)评估合作伙伴与自己的兼容性(Compatibility)。如果双方在经营战略、决策风格、管理结构等方面具有兼容性,那么联盟发生冲突的概率就会大大减少。考察兼容性还要关注价值观、原则以及对未来的希望。具有共同的利益是保持联盟关系的桥梁和纽带。没有共同的利益,联盟就失去根本的价值和动力。

(二)潜在合作伙伴的能力(Capability)。潜在合作伙伴的能力状况是衡量该企业是否能够成为企业战略联盟伙伴的一个基本条件,因为能力是合作的基础条件之一,潜在伙伴企业只有具备一定能力才可以进行有效的合作,联盟的成功和稳定发展才得到保障。

(三)互补性(Complement)。这是选择合作伙伴关系的重要标准。通过不同企业优势互补和资源重新整合而实现1+1>2 的协同效应。对战略联盟的实际调查也表明,绝大多数联盟都把资源互补性作为选择合作对象的重要原则。合作伙伴的某种优势或特长是使企业达到凭自身无法实现的目标的前提。

(四)承诺(Commitment)。主要体现相互承担一定的义务和责任,以弥补联盟各成员在内部资源与经营目标方面的差距。

参考文献

[1]陆淳鸿.《企业资源与竞争优势的关系研究》.《科技和产业》.2007(12)