每月麦肯锡 何时剥离支持服务？

Ｐｅｔｔｅｒ　Øｓｔｂø　Ｔｏｒ　Ｊａｋｏｂ　Ｒａｍｓøｙ　Ａｎｄｅｒｓ　Ｒａｓｍｕｓｓｅｎ

WNS是英国航空公司的全资子公司，作为支持服务部门，WNS并没有成为吞噬成本的无底洞。2002年4月，英国航空公司把WNS70％的股份卖给了私募股权公司 Warburg Pincus。在 Warburg Pincus 的管理下，WNS 得以将自己在财务和会计、人力资源和收益管理等方面的服务扩大到许多新客户。英国航空公司借此减少了支持服务成本，提升服务质量，同时也筹集到现金进行其他投资，你是否也可以采取这些举措呢?在你对业务组合的评估过程中，是否还有未曾发现的“奇珍异宝”?大多数企业会定期对自身的运营情况进行审查，确保自己是这些业务的最佳拥有者，同时，在这一过程中，确定哪些业务可以剥离，以筹集资金，把握其他商机。问题是，这些企业往往会忽视掉支持服务部门，把它看作成本中心，主要在削减成本或外包时才会想到它，却没有把它当成是已经成熟、可以剥离的业务部门。

在很多情况下，外包单个的服务活动是一种不错的选择，这包括外包商品化的企业总部职能(如财务和会计、人力资源和采购)、IT 职能(如咨询服务台、基础设施运营、应用程序管理)以及与具体行业相关的职能(如航空公司的预订和票务管理、银行的支付处理)。然而，当企业将支持服务整合为单独的一个部门时，该服务就可能构成一项可全部出售、颇具吸引力的业务，价值会超过一个5?8年的支持服务合同所带来的价值。出售方企业可以减少运营成本、筹集到资金，并从资产负债表中删除相关资产。而购买方企业则可以获得资产、专业技能，兴许还可能将业务拓展到颇具吸引力的地区，并获得需要支持服务的新客户。尽管如此，即便是从理论上理解这种理念的高管也会担心资产剥离的实际障碍——信用紧缩和一个对资产需求疲软的市场——会大于剥离带来的好处，或者，他们担心出售方在剥离后将不得不为这些服务支付更高的成本。

不过，对于以满足某些先决条件的企业来说，这是一个很重要的机会。有很多对能够提供真正价值的共享服务部门很感兴趣的买家。我们对30多宗近期交易进行了研究，结果发现，进行这种资产剥离的企业，立即获得的现金平均为所出售资产账面价值的250％。相应的好处还包括立竿见影的成本节约，最高可节约40％的成本，而且整个年度还可将成本再降低2％以上，在大多数情况下，甚至还能够提高服务质量。这些数字与类似资产的最新交易倍数值十分接近。此外，剥离共享服务部门还包含创造价值的潜在机会，因此，所获益处可能会超过从公开市场交易所能得到的好处。

哪些企业应该进行剥离?

并非所有企业都应考虑剥离其直属的支持服务中心。在资产剥离能吸引买家之前，很多企业首先需要下内功，发展自己共享服务部门的能力或改善其组织结构。以下企业尤其应采取这种举措：支持服务仍分散在各个业务部门中或仅由一个中心部门进行松散控制的企业、业务流程尚未进行标准化的企业、IT 系统分散且主要依赖遗留应用程序因而需要进行清理的企业等。此外，即将进行大规模重组(剥离或收购一项主要业务)的企业，可能也适合在内部保留支持服务，以便控制质量、避免增加转型期困难的复杂程度，并降低失去关键人员的风险。

显而易见，如果某个业务部门拥有独特的能力，或某个企业对服务有特殊要求，那么，将该部门全部出售会使卖方企业在与购买方商讨后续服务协议时处于劣势，因为买方掌握了漫天要价的筹码。不过，根据我们的经验，出售方通常都拥有足够多的合格的替代服务提供商，因而能进行有竞争性的后续谈判。

我们还发现，适合剥离业务的企业往往都拥有足够成熟的服务中心，能适应控制权的改变：此类业务部门是已拥有自己的销售和服务文化的独立实体；其产品目录带有清楚的服务水平协议 (SLA)，以规范购买方获得的服务类型、数量和质量；至少能满足出售方30％的需求。最后，该业务部门的增长对该企业的成功应不具有重要的战略意义，且该企业必须愿意和能够管理因剥离而产生的服务合同。

即使对于符合这些先决条件的企业，剥离支持服务部门也只有在带来的好处超过通过简单的外包合同创造的价值时才具有吸引力。对于出售方来说，这就意味着要找到这样一个买家：能以比当前低的成本提供质量合格的服务；能提供足够灵活的服务合同，以适应技术和使用方式的变化；能够支付足够高的溢价，以便让出售方有充分的理由永久转让全部资产的控制权和所有权。对于能提供与任何其他收购类似的价值创造机会的支持服务部门，购买方确实表现出溢价收购的意愿(图)。有吸引力的业务部门应具备以下特点：独立运营的能力、从运营和面向客户的角度来看有让人感兴趣的地理覆盖区域、有能加强服务提供商产品或服务的针对特定行业专门能力、有巨大的增长潜力或独有的知识产权。

现实提供了大量的成功销售案例。比如，一个销售案例的主角是私募股权公司 Cinven 和 BC Partners，它们在2005年收购了北欧航空公司 (SAS)、汉莎航空公司、Iberia 航空公司和法国航空公司的票务部门 Amadeus Global Travel Distribution 公司。此后，Cinven 与该公司的管理层成功合作，拓宽了业务，并减少了运营成本。2007年，Cinven 对 Amadeus 进行资本重组，获得的收益是其原始投资的1.6倍。在欧洲服务提供商 Capgemini 收购 Unilever 的印度支持中心 Indigo 之后，该中心迅速成为 Capgemini 建立离岸业务流程外包服务的平台。

并非所有公司都满足这些先决条件，不满足条件的公司不应操之过急。一家跻身《财富》200强的基础材料公司，在四年前首次对出售其支持服务中心的想法进行了评估，但确定该业务部门为自己公司的内部客户提供的服务还不够，因此，还不足以吸引恰当的潜在购买者。另外，该公司当时正在剥离一个主要的部门，因此决定不能冒险在完成重组前失去对支持服务的直接控制。最近，在上述问题都解决后，该公司剥离了自己的支持服务中心。

谁是最合适的拥有者?

根据我们的经验，很多企业都会对收购成熟的支持服务中心感兴趣。而其中的诀窍在于，只与支持服务部门对其具有真正价值的潜在购买方进行谈判。出售方必须了解支持服务部门对于各种企业的价值，包括服务提供商和金融购买商(如私募股权公司)等，并制定一份不多于5个候选者的最终入围名单，然后，邀请这些候选者进行谈判。参与上述活动的团队成员通常包括首席信息官或支持服务业务的负责人、首席财务官，对于较大的交易，还包括首席执行官。

首先，这个团队应假定该业务部门可以自由地为任何客户服务，且可获得供该部门发展的资源，然后，据此制定一个现实的3?5年业务计划，从而判断自己的企业是否最适合拥有该业务部门。制定计划时应考虑该业务部门的增长机会，以及该部门要达到最佳实践的水平所需的成本和质量改进。如果该计划能够帮助支持服务中心产生比目前的预期更高的价值，则该团队必须在考虑公司对其他业务部门期望的情况下，确定公司是否有足够的资源来进行必要的投资和提升所需的能力。如果该计划要求对支持服务中心进行过多的关注或执行起来比较困难，比如，在为竞争者服务方面存在固有的限制，那就表明，可能其他企业更适合拥有该中心，而公司则应考虑剥离这一业务部门。

交易怎么谈?

当企业要进行业务剥离时，高管们需要完成两项颇有挑战性的任务：尽可能为出售业务赢得更多的现金付款；尽可能订立一个条款更有利的5～8年服务合同。成功的关键是同时进行服务合同和销售价格的谈判，通常可通过以下方式实现该目标：邀请最终名单上在规模、信誉以及按合同规定的质量提供服务的能力方面均有保证的可靠购买方，参与竞拍活动，以确定该业务部门的出售价格以及服务合同中最重要的产品和 SLA 的价格。随后，应邀请出价最高的前三名购买方参与更具体的开放式谈判。

候选者过多会产生问题。一家大型跨国公司与超过25个竞标者展开了谈判流程，结果发现，无法对这些竞标者进行评估，因为该公司不可能同时与这么多的竞标者就销售和服务合同进行适当的谈判，竞标持续了6个月，最后也没有取得相应结果。后来，该公司决定仅与两家企业开展具体的谈判，并在两个月内签订了一份满意的协议。

进行此类销售的谈判方法，比如尽职调查、估值等，与任何其他业务剥离的谈判方法并无二致，但应注意以下特殊之处：出售方必须确定，如果今后在服务质量方面出现任何问题，购买方会遵守其长期的合同义务和相关保证。这种类型的交易与标准交易的不同之处还在于，转让的价值不仅仅取决于针对销售的前期付款数额，还有其他一些重要的考虑因素，包括最初和持续的成本削减额、服务合同的期限以及转让硬件、软件和员工所需的投资。

服务合同谈判所面临的挑战类似于进行任何直接外包合同谈判时面临的挑战。卖方通常会提出具体要求，比如限制离岸员工的使用、要求覆盖某些特定地点等。例如，美国某金融机构要求购买方为该机构在美国的办事处保留近100名员工，以及向购买方的离岸办事处分派一定数量的员工，这些员工仅为卖方的客户服务。一旦交易达成，卖方必须保留原来隶属于此业务部门的关键人员，以确保所卖部门仍有所需的合同管理技能，了解售出的系统和流程。