品牌定位之后的系统整合

任何一项经营活动都是为了协助品牌去建立、加强或巩固定位，以此影响顾客的购买决定。

品牌有了定位，确立了心智资源以后，你就能确定产品价格、分销、广告、公关、包装、命名等各种营销手段了。所有这些手段，都是为战略实施一抢占定位而服务的。不过这的确是一条崎岖而艰难的路，明确定位还只是探明了水源，想真正拥有心智资源，还要有一个艰难的挖井过程。这个过程倒的确需要更好的管理，更好的团队与更大的投入。

那么有了定位之后，该如何来展开具体的系统整合工作呢?

品牌缘自整合

在品牌打造的过程中，不能有丝毫的马虎。某种意义上说，品牌成于细节。

比如上海大众的品牌细节整合就很不到位，大大削弱了品牌的力量。它将一个Vw符号，从最低端品牌桑塔纳，依次往上挂到Polo、桑塔纳2000、帕萨特身上，这将严重模糊每个品牌的定位。成功的品牌需要有独立身份，品牌符号是消费者识别品牌的重要标志，我们相信帕萨特的拥有者一定恨不得把车前面的那块VW大饼抠掉，因为它破坏了帕萨特高于桑塔纳的定位。

在品牌整合方面不到位的还有很多企业。比如青岛啤酒，它旗下的品牌也是比较混乱的，光是青岛品牌就有普通、优质、金质、极品等。这种品牌规划非常典型，其出发点无非是希望通过用一个大品牌能分别占领高中低档市场。这当然又是企业内部的阶梯，只会破坏品牌，赶跑忠诚顾客。对于喝普通青啤的顾客而言，金质青啤与极品青啤时刻提醒，他所喝的是青啤中的低档货，这种感觉并不好受，尤其大家有社交需要时。去喝极品青啤的消费者，则会认为普通青啤破坏了他消费的档次与品位，明明花了比较高的价钱，为什么不去喝一个明显是高档的品牌呢?像喜力、嘉士伯或者百威都可以。这样一来，青啤两边都不讨好，品牌的销量有比较大的—部分就建立在流动的人群身上。当一个品牌缺乏强大的忠诚顾客作为支持，品牌是有危机的。

再来谈谈中粮集团。张裕现在是公认的葡萄酒第一品牌，但长城无论是在出口方面还是在国内市场都是销量第一的。长城的问题是没有把市场优势转化为心智优势。如果长城不能把市场优势转化为心智的优势，那么它的市场份额终将回归到它在消费者心智所处的水平。这不是事实的问题，而是认知的问题，消费者把你放在第三位，你终将抗拒不了这个“公众意志”。长城的问题一方面在于其昌黎、沙城与烟台三个厂不能实现协同，甚至产品都不同，从而破坏了品牌最重要的一个功能：可预期性。另一方面，中粮在观念上还没有从需求导向的市场经营转变到建立品牌的心智经营上来。所以中粮旗下的品牌都只是二线品牌。例如，福临门食用油就敌不过金龙鱼，金帝巧克力就敌不过德芙与吉百利。

定位与创新的关系

德国有句谚语是这样说的：改变与改善是两件不同的事情。同样，创新与创造也是两件不同的事情，创新不等于创造。熊彼特说，创新就是创造性的破坏。这里的关键点要落在创造上，否则就只有破坏。

企业人之所以整天把“创新”两个字挂在嘴上，很大一部分原因，在于品牌缺乏定位战略的设计，也即没有解决长期的差异化问题，因而陷入了同质化的泥潭。品牌同质化的必然结果，就是降价求售，所以价格战的压力逼迫着企业不断需要喊出创新，创新、创新!

企业通常所喊的创新虽然成了短期内摆脱价格战压力的必需，然而却并不能给企业带来持久的竞争力，甚至很容易产生破坏性后果。只有当企业确立了品牌定位之后，才能规范好正确的创新方向，使得每一次创新行为都能为巩固品牌的核心价值服务。

比如吉列，它代表了“剃须刀”，占有这个市场60％以上的份额。这一切是怎样做到的呢?在代表品类的基础上持续创新，不断推出新的产品淘汰自己。英特尔和微软也是一样，使产品不断升级，永远引领行业。喜之郎通过推出新品牌“水晶之恋”和“CiCi”进入新的细分市场，是为了巩固领导地位和防范竞争者进入，也是在定位方向下的创新行为。前面提到的潘婷，品牌围绕着“营养头发”的定位不断改进，从几年前的维他命原B5到现在的珍珠白成分，就是创新的结果。几十年来沃尔沃的技术创新紧紧围绕着“安全”的定位展开，发明与推广了许多安全设施与技术，对品牌的建设极富成效。

相反的例子，尽管施乐在创新方面举世闻名，它的帕罗奥多中心更成了科研人员的圣地，但施乐的创新并没有为企业带来价值，因为一切都搞错了方向。施乐数十年来在电脑、办公自动化系统投入了天文数字一般的科研费用，为电脑业做出了令人尊敬的贡献，但到头来自己一无所获。比如，鼠标是施乐发明的，以太网图形界面也是，还有相当多的堪称通信与网络技术革命性的发明，都诞生在施乐的帕罗奥多科研中心，但是方向搞错了——顾客对施乐的定位是一个复印机公司，这一切成果都不能为施乐所用。最糟糕的是，由于分心太多，施乐的主业复印机反而被佳能、理光、惠普给颠覆掉了。

IBM的OS／2是花了20亿美元的“创新”成果，后来IBM又和摩托罗拉合作，花了同样多的钱开发出了Power PC芯片。可惜顾客对IBM的定位在于大型主机，它的创新行为只有在这一定位方向下才有意义，如果它将OS／2和芯片让给微软和英特尔就好了。像这样的“创新”在企业界每天上演，正如圣吉所说的“兴奋地制造悲剧”。当你意识到企业定位战略不明确时，你的管理工作不是其他的，就是防止那些举着“创新”大旗的破坏者。

定位与广告

至于定位与广告的关系，就更为紧密了。因为最初的竞争是在工厂展开的，后来竞争在市场展开，而目前的竞争在顾客心智中展开。进入心智和在心智中展开争夺，最重要的武器已经不是有形的飞机、大炮、坦克了，信息时代的制胜武器是传播。广告作为传播的主要方式之一，往往是企业最大的营销费用。如何花好这样的一大笔费用来建立品牌，的确是一个很值得关注的课题。

没有定位的广告，效果无法积累，造成资源流失

中国现阶段的广告，因为普遍是在品牌没有定位的基础上展开的，这使得传播没有一致性的主题，不能有效地积累起广告效果。

举个例子来说，在中国的彩电市场，一个品牌几年来的推广，它诉求的内容是随时变换的。它可能今年宣称销量领先，明年就大谈“科技感、国际感、现代感”，接下来，又是宣传服务到家，或者推出一大堆声称“先进”的产品……由于每年的广告没有一个持续贯穿的主题，消费者不可能对品牌形成鲜明、独特的认识。

品牌没有定位就做广告，会永远随着市场竞争及环境的改变而调整和变化，这样广告一时一个主题，品牌一年一副面孔，每次都等于将品牌建设推倒重来。在这个意义上来说，国内众多品牌的广告操作，是在使企业的资源不断流失。

没有定位的广告，会迷失品牌推广的最佳策略

任何一个能取得初步成功的品牌，不管企业主观上有没有做对，客观上它是会形成自己定位的，它一定是成为了某类产品的代表。这时候，品牌最佳的推广策略，应该是鉴别出自己的定位，将之提炼出来，然后深化这个定位概念的宣传。品牌强调自己所代表的这个品类的好处，将最好地巩固自己的定位和赢取更大的销售。如果品牌没有意识到和运用好自己的定位，它的广告效果将大打折扣。

最明显的例子，是众多行业的领导品牌错过了开拓品类市场的机会，使企业的发展出现瓶颈，或业绩增长不佳。例如维维豆奶的广告，多年来都在表现“欢乐开怀”，突出塑造自己比其他品牌更为欢快的感性形象。但事实上，它早已经是豆奶中的不二之选了，牢牢占据着“豆奶”的心智资源，只要有人喝豆奶，就会更多地选择维维。它的最佳策略，应该是摒弃感性形象广告，强调豆奶品类的好处，将更多的人吸引来喝豆奶，比如从喝牛奶的人群中争夺顾客。

相对而言，最近汇源果汁的广告会更加有效。作为果汁的第一品牌，汇源在广告中的诉求是“多喝果汁有益健康”，为品类做广告。这样品类做大了，领导品牌自然是最大受益者。

没有定位的广告，有时会帮倒忙

美国知名的Daniel Starch&Staff公司，曾在亚特兰大做过一次著名的调查，发现非领导品牌做电视广告非常冤枉，它们中25％的广告被认为是同行领导品牌所做的。想想康佳手机的推广，花巨资请来周润发大做宣传，结果被不少人误认为是诺基亚的广告，你觉得冤不冤?

美国的达彼斯广告公司，早年以科学统计著称，它多年来的统计监测显示，有的广告非但不能吸引顾客，还将人赶走。在国内大家可能记得的例子，是御苁蓉。它曾经以肾保健专家的形象广告去塑造品牌，但最后宣传跟着市场转，推出了一个以打水枪比喻排尿的广告，其格调令一些老顾客大为摇头。广告结果如广告代理公司事后反思所言：销售的下降比正常的衰退还要快。

另一种情况，没有定位的品牌，往往不知道自己为什么被顾客购买。我们在做洗发水行业研究时曾发现，当年有不少消费者放弃奥妮洗发水，其原因居然是看了奥妮的广告片“长城永不倒，国货当自强”。弄了半天，自己喜欢的奥妮居然是国产货，于是转牌了。他们原先以为，奥妮是国外或合资品牌。

没有定位的广告，可能会破坏品牌自有的传播价值

以“公关”(PR)创建品牌，前面也提到过了，这是一股新兴的潮流。很多成功的IT企业，例如戴尔和微软，它们的新闻传播一向重要过广告。有一个迅速崛起的叫美体小铺的化妆品品牌，它的产品采用的是环保原料，从不用动物做实验，吸引了很多人的关注和传播，从来不做广告却打造出了一个强势的品牌。

在新的营销时期，定位决定整合传播。当品牌没有定位时，你无法判断哪一种推广方式适合自己，而贸然的广告破坏了某些品牌潜在的“话语”价值，使得媒体与口碑都对你失去兴趣。其实在相对比较初级的中国市场，有太多的创新性产品可以使企业根本无需广告即获得良好的宣传。

没有定位的广告，很难帮到一线人员

没有定位的品牌，实质上是不能在顾客心智中寻找到一个合适的位置，切人进去占据心智资源，直接地打动顾客。于是品牌做出来的广告，永远只能是高空作业，含糊其辞或者玄而又玄。一线的销售人员，往往要另外准备一套说辞去“对付”顾客，而与广告说的全不相干。

如TCL的大手笔广告，一匹马在激扬奔跑，旁白“成就天地间”。尽管广告投入巨大，但对市场一线人员的销售助力其实是不大的，他们也得像那匹马一样勤劳，奔跑天地间，才能争取到业务。

沃尔沃(VOLVO)汽车是世界上卖得最好的高级轿车之一，它数十年来坚持的是“安全”定位。可以看到的是，无论在全球任何一个地方，沃尔沃的广告都极力宣称自己是“安全”的汽车，然后一线人员

问：王老吉为什么目前还只是做红易拉罐这一个产品，而让凉茶市场跟进者们推小PET瓶装产品?

邓德隆：作为一个领导者品牌，必须去创造一种势能让大部分人跟进来，众多的跟进者对整个品类推动是有好处的，不要把所有的路给堵死。更重要的一点就是，一个品牌做得特别大的话，在心智中一定要烙一个非常深的印记，这个烙的印记靠什么去烙呢?在专业上通常是靠品项。说得直白一点，王老吉的罐装产品就是凉茶的一个品项。所以王老吉的广告很简单，大量的画面上或者是用手托着那只罐子，或者直接放一只大罐子，它就是要用这只“烙铁”在顾客心中烙得很深，要烙很久。这个时候如果王老吉推出第二个、第三个品项的话，就会把自己的烙印模糊掉了。

王老吉曾经也想过请姚明做广告代言，不是出不起这个钱，但是如果请姚明代言的话，会把这个烙的印记破坏了。因为，毫无疑问顾客更喜欢看姚明，而不是王老吉的广告，这样的话烙印的力量就削弱了。

很多品牌后来会很容易衰落，问题就是它的这个“烙铁”烙的不稳，过早地分散了。过早的分散会使得整个品牌没有力量。蒙牛特仑苏现在即使没有“OMP”事件，它在这个问题上也是犯了大错误。顾客现在去买特仑苏，既有特仑苏有机奶，又有特仑苏纯牛奶，还有添加OMP的，底该买哪一个呢?诸多品项都让人无所适从，最终会导致品牌的交易费用太高。

问：现在中国有许多国有企业在往上下游发展，就像有一些发电企业，它会去搞煤。照这个路去走的话，这些企业会走到一个什么样的方向?

邓德隆：走一体化的企业会特别麻烦，一体化从战略架构的模式来看，其实它和未来的趋势背道而驰。未来的趋势是某一个企业或者是某一个品牌，至少在某一个小点上建立主导地位才是关键，而不是在整个产业链里面都能同时从原料到中间环节都能同时占据主导地位。当初IBM的危险性就出在这里，因为它原来自己的电脑很厉害，硬件是它的、软件是它的、芯片也是它的，它的芯片也很厉害，而且从功能上英特尔未必斗得过它的芯片，还有软件也很厉害，服务也是它的，所以IBM是完全一体化。结果，IBM硬件也打不过人家，软件也打不过人家，芯片也打不过人家，服务也打不过人家，每个领域都失败。

竞争一充分以后，在一个产业链条里面每一端都有非常强大的一个竞争对手出现，所以国有企业应该尽早预见到这种危机，尽快收收自己的资源，在某些领域建立自己的主导地位，只有这个主导地位才是保持一个企业能够生生不息的关键。定位实际上就是要确定在哪里建立领导地位，这个领导地位更多的是要在心智中去建立。

问：美的原来是做电风扇的，为什么在空调领域里会取得成功?

邓德隆：这个问题需要剥开一层一层来谈。第一层，当一个品类里数一数二的位置是空的时候，不管原来是做电风扇的还是卖萝卜的，都有机会去做，就看谁有这个眼光。美的转型转得比较早，抓

住了这个机会。如果美的在三四年前还是做电扇的，它再转型做空调，用定位理论去看，基本可以判断，无论它在里面投入再多的资源，都是不可能成功的，因为这个品类里数一数二的位置已经被其它品牌注册到顾客的心智里了。

第二层，美的为什么能反超格兰仕呢?如果格兰仕不去做空调的话，美的永远没机会。格兰仕做空调了，给顾客的感觉就是所有的家电企业都是一个大牌子下面一堆产品，海尔、TCL、长虹、美的都是这样，所以顾客永远会挑领导行业的那个牌子。

当没有格力的时候，海尔是通吃的。海尔的空调原来品类第一，但是格力只做空调，把海尔挤出去了，这是为什么呢?可以假设，格力当时也还有其他很多家电产品的时候，顾客在心智里边只会认海尔，因为他觉得一个大品牌下面选产品比较放心。海尔教会顾客的心智模式是什么呢?——先认定一个大品牌，然后在这个品牌下面选产品。但是格力告诉顾客：“不要这样子，空调就是格力，格力就是空调。”所以现在格兰仕的危机就在这个地方，他如果全面延伸，冰箱也做，空调也做的话，他只会是一个二流美的。

第三层，美的很危险。美的唯一安全的领域是空调，因为空调它现在是第二位，心智里允许有二个空间。空调可以做立身之本，但是美的产品品类因为扩张得太开，哪一天会出现巨亏的可能性。紧接着对购车者说：“安全带是我们发明的，侧翼气囊也是……我们还有一次性的整体钢塑保护、方向盘免提电话系统。”最后再动之以情，“好男人不会让心爱的女人受一点点伤。”

想想看，国内有几个品牌，可以将广告上所说的东西直接搬到售点，打动人们购买?

最重要的是，没有定位的广告，不可能真正地建立起品牌

身处信息爆炸的时代，影响到消费者产生购买选择的，不再是产品的USP(独特卖点)、品牌的形象，而是品牌在消费者心智中的定位!任何一个成功的品牌，都必须蕴含有一个定位。没有定位的品牌，必须调整自己的经营和推广，直至定位形成。

当可口可乐在100多年前诞生时，它最初做的是“提神醒脑”的USP广告。随着可乐的普及，产品竞争同质化，太多的人说提神醒脑了，它就转向了“享受快乐时光”的品牌形象塑造。当它足够强大又面临着百事可乐的挑战时，它趁势将自己定位为“正宗的可乐”。

现在，建立品牌就是集中企业的所有力量去抢占心智资源。只有为品牌确立了定位，你才会有一致性的营销推广方向。才能评估出最佳的推广策略，才知道何种推广方式最适合自己。也只有这样，你才算是走对了方向，沿着一条可积累的道路去快速高效地建立品牌，而不是陷入漫无方向的广告，使品牌不知所终。

定位与企业文化的关系

在业界流传甚广的《华为基本法》上，有这样一段关于华为文化观的描述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神可以转化成物质，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。文化不仅仅包括知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

我们同意华为的观点，即认为工业产品、自然资源是会枯竭的，而只有在人的头脑中才能挖掘出生生不息的大油田。

但是华为似乎把开发大油田的地点搞错了，大油田的地点在中东而不是广东。华为以为大油田存在于企业内部的人脑之中，这不对。心智资源存在于外部人脑，只有顾客大脑中的心智资源才是企业生生不息的大油田、大森林、大煤矿……企业文化的源头同样存在于外部。

戴尔电脑因为有了“直销电脑”这一定位，戴尔的文化就紧紧围绕舍去销售中间环节为客户创造价值而展开，“直销”就成了戴尔公司的使命和存在的理由。在公司庆祝会的仪式上，戴尔的员工会扮演成罗宾汉，他们对自己的价值认定就是像罗宾汉一样劫富济贫。员工们说，我们替顾客把IBM、康柏浪费在各种渠道环节中的钱抢回来，还给顾客。所以戴尔的员工认为自己的工作无比神圣而富有激情，而这一切来源于戴尔是直销电脑的领导者，做直销就是他们的日常工作，只有融入日常工作中的价值观才能构成真正意义上的企业文化。

目前，太多的企业文化仅仅是尘封在使命宣言书或公司基本法之中，企业领导天真地以为只要宣布新的价值观念，描述一个令人心动的远景或使命，新的文化就像开关一样诞生。实际上，大多数的企业文化都是员工们在大排档吃饭时嘲讽的对象。德鲁克说：建立有效的领导地位是贯穿组织使命的思考，定义它，并清楚明显地建立它。确定定位就是定义了你将在哪一领域建立领导地位，而抢占心智资源就是清楚明显地建立起了领导地位，使你的品牌或企业成为某个代名词，这样就把企业的使命和员工的工作紧密结合在一起。戴尔员工的工作与公司的使命都是直销，沃尔沃公司的使命与员工的工作都是“安全”，这样“道在伦常日用中”，才能产生相应的强势文化。任何内部导向的文化，只是一厢情愿的领导者个人的激情而已，并不能持久。

以上是定位后的系统整合，还着重谈到了定位与创新、广告、文化的关系，总结一下就是两句话：第一句，任何一个成功的品牌都必须有一个定位，即占有一个心智资源；第二句，任何一项经营活动都是为了协助品牌去建立、加强或巩固这个定位，以此影响顾客的购买决定。