全业务发展格局下的基层文化管理与营销

中国移动浙江公司宁波分公司

在全业务运营环境下,中国移动宁波分公司努力实现从“普遍服务”到“差异服务”再到“精美服务”的新升级,就是从我愿服务、我能服务、我即服务三个维度出发,努力实现服务效率、服务质量、服务效益的三大提升。

在过去的几年里,宁波公司积极推进企业文化建设,并取得了一些成绩。但是随着全业务竞争时代的到来,在不断更新技术和完善服务的同时,我们的文化建设也需要与时俱进,才能始终保持在竞争格局中的领先地位。当前,全业务运营对现有的企业发展和经营环境带来五个方面变化:一是语音、宽带和数据等业务大量增加,对我们员工的知识和业务能力的更新提出了新的要求;二是面临TD-3G营销这一新的命题,我们在培育产业链、提升营销能力上需要有更新的思路和方法;三是全业务下的综合营销,需要我们从一线做起,从基层做起,主动贴近客户,为客户提供更优质的服务;四是如何适应全业务要求,为客户提供综合信息解决方案、增强企业服务能力成为新的考验;五是行业竞争格局改变,如何更好地维系客户、发展客户也向我们提出了挑战。面对这一系列新的要求、新的挑战,宁波公司认为,创新基层的文化管理和文化营销是我们在新形势下突出重围的重要手段,在这当中,又以学习文化、班组文化、精细文化、文化营销四项本领的修炼为重点。

锻造能力为先的学习文化

公司认为,适应全业务发展的唯一方式就是不断刷新既有知识,适应当前市场竞争格局的新变化。面向员工全业务能力提升,从“岗位胜任”的维度出发,我们提出了基于岗位能力模型的学习文化,重新梳理全业务下各个岗位的能力需求,并以此为基础开发相应的培训课程体系,针对不同员工的实际情况,实施岗位能力提升计划。从“能力拓展”的维度出发,我们提出了基于职业生涯发展的学习文化,积极鼓励员工开展跨部门、跨专业的多种能力学习,提升职业生涯的综合能力。

基于这两种学习文化,宁波公司重点推进三大体系建设。一是开展全业务环境下的员工任职能力体系建设。结合不同岗位特点,对员工能力要求作了进一步细化,并建立相应的基础能力模型。二是开展全业务环境下的培训课程体系建设。在建立员工任职能力体系的基础上,针对每类岗位需求,进一步自主开发培训课程体系。三是开展全业务环境下的能力认证体系建设。首先是确定“个人-县(市、区)分公司-市公司”三个层面能力测评目标;其次是采用量表测评和BEI面试方式对员工岗位能力进行测评;再次,根据测评结果,针对性地设计相应的培训课程,实施能力再提升。通过这样一个循环提升、循环认证的方式,不断提升员工的基础能力。

在此基础上,宁波公司认为,只有将能力认证结果与员工培训、职业发展和薪酬晋升紧密结合起来,才能让个人心理账户和企业心理账户紧密相拥,实现人企共进。为此,公司实行“四个象限”的员工职业生涯管理,从“技能水平”和“发展潜力”两个维度为员工提供职业生涯规划。这当中,对两个维度均得高分的员工委以重任,对技能水平高但发展潜力一般的员工用其所长,对目前技能水平较低但发展潜力较好的员工重点培养,对少数两方面得分均为较低的员工,则是逐渐淘汰。

推进班组建设6σ文化管理

宁波公司认为,6σ管理既是质量管理工具,更是一种企业管理哲学。所谓σ,指的是标准差,而6σ则是要达到一百万个产品/服务中只有三四个错误或故障。因此,6σ管理旨在使公司给客户提供的产品与服务质量达到6σ标准的管理体系。把6σ文化管理和班组建设一并考虑,紧密结合。在此基础上,通过“界定-衡量-分析-设计/改进-控制”这五大步骤,逐步推进6σ在班组层面的文化管理导入。

6σ班组文化管理之绩效管理。用KPI指标对员工绩效进行考量是我们在管理上的通常作法,在此基础上,6σ班组建设则引入了一种新的考量维度。在具体操作中,公司通过测量问卷收集数据,进而进行分析,得到均值(m),反映出班组文化的好坏。通过与均值对比,可以得到相应的偏差(σ),偏差反映的是企业文化的一致性程度。如偏差较大,说明班组内部对同一问题的看法差异较大,因而需要对特殊群体进行关注。

6σ班组文化管理之氛围建设。没有满意的员工就没有满意的客户,就没有满意的6σ文化管理效果。这当中,关键是要大力强化积极向上的班组文化氛围,让员工快乐工作,健康生活。一是开展精力管理,鼓励员工熟能生巧,巧能生精,通过开展时间管理,正确引导员工科学分配工作时间,科学安排工作精力。二是实施减压管理,通过显性化的“员工心情展板”情况,及时了解员工心情,做好沟通交流工作;设立温馨小休室,开通心理咨询热线,邀请专业心理咨询师提供心理咨询服务。三是营造浓郁氛围,公司积极提倡走廊文化,不定期展示班组文化建设的重点和亮点,营造无处不在的企业文化氛围。四是打造快乐团队,通过建一个美丽的“家”、搞一次快乐的活动、开一次有意义的会议、露一张灿烂的笑脸、亮一手过硬的本领、分享一下成功的快乐、用心做一件实事,让员工感受到工作中的快乐,有效增强了员工的归属感和团队的凝聚力。

6σ班组文化管理之制度建设。宁波公司不断深化基于6σ的班组制度建设,先后制定《6σ管理之班长宝典》、《6σ管理之员工宝典》、《6σ管理实施效果评估办法》等一系列管理办法,强化制度支撑;开展6σ培训,通过流程管理、统计分析、课程讲授、交流学习、专题研讨,强化员工参与;加大对班组的授权,引导“班组自治”进程,并不断强化后台管理部门对班组的支撑。例如:推出“小燕子客户服务标准操作法”,采用口诀式传播,明确服务标准流程,并以员工名字进行命名,在有效提升标准化服务水平、增强客户感知的同时,服务文化也在公司内部不断生根发芽。2008年,“小燕子客户服务标准操作法”获得宁波市十大服务品牌称号。

面向全业务发展的精细文化

在长期的发展实践中,宁波公司感受到,精细的企业文化是不断超越的态度,是群策群力的行动,也是强企健身的选择。它必须经得起市场的考验、实践的考验、时间的考验。而坚持精细化,关键是要做到精在管理,细在执行,重在提升。强调事事有人做、事事按规则、事事讲时限、事事须管控、事事皆精品。

“事事有人做”要体现在面向全业务的组织架构优化。为适应新的全业务经营形势的变化,公司将现有部门重新整合,分成全业务营销体系、业务开发运营体系、资源运营体系、企业管理体系等四大体系。其中,全业务营销体系主要包括市场、政企两大部门;业务开发运营体系的主体是数据业务部;资源运营体系主要包括网络部和工程部;企业管理体系主要由职能部门组成,重点是为企业管理提供资源、战略等组织方面的支撑。

“事事按规则”强调的是基于高效运营的全业务流程再造。全业务运营环境下,随着产品、资源配置更趋复杂,要求我们从单一业务即开即通的流程向涵盖“前端——中间——后端”的全业务流程转变。这要求我们,要进一步完善综合业务的标准化受理、流程IT化,实现过程的可控性;建立超时限预警和处理机制,确保跨部门、跨专业的快速响应;强化资源的勘测、预判,以及与需求的快速对比,提高项目施工的合理性和可操作性;建立客户从业务工单确认到工程维护确认再到客户回访确认的三级确认机制,保障客户需求的有效落地。

“事事讲时限”就是要优化基于高效运营的全业务执行落地。在强化服务观的基础上,公司进一步强调“日清日结”的执行文化。就是要通过每日每周的循环运转,努力将工作做到越来越精、越来越细、越来越好,提升我们团队的整体能力。

“事事须管控”就是要做好基于全程、全方位控制的“梳辫子”管理。公司以对标管理、三基管理、商机管理、资源管理为基本管理模式,对事务工作条分缕析,坚持让每一件事情都能得到有效的管理和控制。在对标管理上,明确“标杆成本”,建立自办渠道效益、标杆基站投资成本、车辆使用成本的比对模型,控制并优化投资、成本的使用效益。在三基管理上,围绕基础、基层、基本功,不断强化各个条线、各个岗位的能力建设。在商机管理上,在强化首席客服经理与沟通大使常态化走访的同时,尤其关注走访潜在商业机会的把握。在资源管理上,对覆盖资源、全业务网络资源进行系统梳理、归类和管理,同时,强化对全业务代维、综合接入、工程合作等各种关系资源整合、优化,实现资源效益的最大化。

“事事皆精品”就是要打造基于品质升级的卓越服务。全业务运营环境下,宁波公司努力实现从“普遍服务”到“差异服务”再到“精美服务”的新升级。就是要从我愿服务、我能服务、我即服务三个维度出发,积极打造基于数据技术的服务决策BI(商业智能)体系,努力实现服务效率、服务质量、服务效益的三大提升。

深化内外兼修的文化营销

宁波是中国举世瞩目的港口城市和长三角南翼经济中心。2007年以来,围绕宁波市提出的打造经济发展“深水港”的总体目标,省、市两级人大代表、宁波公司总经理在两会期间提交了《关于构建“信息大港”推动现代服务业发展的建议》,不仅明确提出要“以科技创新和信息化带动工业结构升级”,并着力“推进港口的综合开发,以信息化带动工业化,以工业化推动信息化”。简单地说,为丰富经济发展“深水港”的内涵,着力打造好一个“信息大港”,引起政府及社会各界的强烈反响。

人文大港:文化视野中的信息大港

公司认为,信息大港首先应该是一个人文大港。

一是打造信息化时代论坛品牌。以“领航信息新宁波”为诉求,公司先后邀请到欧元之父蒙代尔等一大批专家学者前来演讲、座谈,通过这样一种方式,来积极引导全社会共同推进信息大港建设,实现墙内开花墙外香。

二是营造全社会共同建设人文大港的良好氛围。公司邀请信产局、市政府办公厅、镇海炼化等政府部门、大型企业领导和专家共同组成顾问委员会,开展信息化建设的交流论坛;定期为中小企业、行业客户开展信息化巡讲;开展送电脑下乡,覆盖宁波2 000多个行政村,实现了远程教育;扩大乡镇企业、村镇、行业的信息化覆盖面。

三是推出宁波首家信息生活体验馆。集中展示近年来公司在建设“信息大港”上最新发展与实际应用,设立“和谐大港”、“人文大港”、“活力大港”三大展区,展示警务通、港务通、美食通、家居通等各种信息化生活体验,塑造以手机文化体验信息生活的人文大港。

四是从以产品为中心的物化营销走向以文化为中心的文化营销。2009年4月20日,宁波率先在全省开通3G(TD-SCDMA)网络。面对新的3G发展,我们认为,文化营销是智慧经营的体现,这种智慧经营既包括了硬实力、也包括了软实力,从根本上还是一种“巧实力”。“巧实力”既体现在增强客户凝聚力上,凝聚客户的“民族情结”,着眼于国家创新战略,引导客户以使用“中国3G”为荣。“巧实力”还体现在营销的推广力上,这当中,我们开展了G3业务社会化测试活动,邀请了200名友好客户免费参与3G业务体验。此外,我们还在营业厅开辟了3G业务体验区,吸引客户来体验精彩的3G业务,并围绕视频通话、手机音乐、手机动漫、手机网游等反馈系列业务体验报告。

活力大港:立足港口文化提升大港水上优势

信息大港还是一个“活力大港”。为此,公司着力于提升信息大港的水上优势,立足港口特点,推出了包括港务信息化、海洋信息化等十大信息化的行业模板。同时,公司坚持“以港口为龙头,海桥联动”的发展格局,使一大批信息化工程达到全国领先水平。其中,港口引航调度系统成为全国港口信息化的标杆,以电子口岸为代表的物流信息化走在国内前沿,首创北斗定位的海洋信息化,并为世界第一大桥——杭州湾跨海大桥提供了全面信息化解决方案。

和谐大港:信息大港背后是共创文化

宁波公司认为,信息大港更应该是一个“和谐”大港。近年来,公司通过开发“掌上政府”信息平台、实施“手机一卡通”工程、打造“企业社会资本”等,致力于与全社会共同推进宁波“和谐大港”建设。一是开发“掌上政府”平台,以“无处不在”的温情关爱宁波人。二是实施“手机一卡通”工程,让“无所不能”的手机化遍地开花。三是打造“企业社会资本”,以软实力的提升推进企业的新发展。

创新的基层文化管理与文化营销为宁波公司带来了内外部多方面的变化。

从内部来看,公司组织氛围有较大改善,员工满意度逐年上升,从2006年的68.2分提升至2008年的84.5分,增幅达到24%。内因决定外因,文化运营也对企业经营带来了显著的促进作用。截至2008年,宁波公司通信收入增长率达到16.96%,地区内收入份额达到53.28%,利润增长率达到15.05%,地区内利润份额逐年上升至73.03%,不断扩大在行业内的领先优势。

从外部来看,宁波公司的持续发展和为社会作出的贡献得到了地方政府的肯定。浙江省委常委、宁波市委书记巴音朝鲁高度称赞公司发展业绩:“宁波公司实现了经营业绩与社会效益的‘双丰收,企业发展迈上了新台阶。”宁波市委副书记、市长毛光烈,市委常委、副市长余红艺等政府领导也多次对公司作出批示和现场指导。

同时,公司企业文化建设得到了社会各界的广泛关注,不仅宁波日报、宁波晚报、东南商报、现代金报等各大本地媒体争相报道,同时,《人民邮电报》、 《中国文化报》 《中国移动通信》、《中国企业文化报》等各大杂志、媒体也多次撰文对公司企业文化建设予以充分关注。2009年3月,宁波公司总经理还当选为宁波市企业文化研究会会长。通过不断强化社会公共关系和舆论导向,提高公众对公司的感知度和认同感,宁波公司的形象和口碑不断提升,为企业发展提供了良好的用户基础和前进动力。

[责任编辑李万全]